打造學習型組織:賦能員工職場續航力 | 特別策劃

打造學習型組織:賦能員工職場續航力 | 特別策劃

小佛爺說

商業環境瞬息萬變,組織及其員工唯有迅速適應環境,並始終保持學習狀態,續航力才能源源不斷。這就是為什麼史蒂夫·賈伯斯的名言「求知若渴,虛心若愚」被很多優秀管理者奉為圭臬。

《連線》雜誌創始人凱文·凱利對構建學習力的建議異曲同工:「適應初學者模式,不要怕提小白問題或犯愚蠢的錯誤,並向他人傳授你的收穫。」

招商信諾人壽2020中國健康指數白皮書》(後文簡稱:健康指數白皮書)也指出,科技進步讓大規模遠程辦公成為可能,在一定程度上可以完善時刻在線的工作形式,並提升企業效率。這種靈活的工作方式更容易讓員工平衡工作與生活,他們也能有更多時間和機會來學習和提升自己。

因此,管理者唯有打造好學習型組織,才能當好員工的領路人,讓他們在風波不定的職場中乘風破浪,成就組織與個人的雙贏。

疫情加快了各行各業和生活領域的變革步伐,職場也不例外。隨著自動化,人工智慧和全新工作模式改變了商業世界的圖景,終身學習已成為大勢所趨。

根據在萬寶盛華和德勤任職過的人才科學家喬什·博森的研究,百分之八十的CEO認為對新技能的需求是目前其面臨最大的商業挑戰。對員工而言,學習發展的機會已成為僅次於工作本身,影響工作場所幸福感的第二重要因素。數字化浪潮也加速了企業對員工專業技能需求的轉變。例如,領英的人才調查顯示,如今最搶手的區塊鏈、智能分析等技能在幾年前多數人聞所未聞。

因此,求知慾和好奇心,對快速成長的渴望,以及保持學習新技能的動能,成為了越來越多企業選拔人才的標準。谷歌、橋水聯合基金、美國運通等僱主早已將學習視為人才管理系統中不可或缺的成分。從長期來看,能有效培養員工學習願望和能力的公司,成為行業龍頭的可能性要高出至少30%。

在企業中塑造學習文化

在企業中讓學習文化開花結果並非易事。最近的研究表明,僅有10%的組織成功創建了學習文化,而其中又僅有20%的員工在工作中展現了有效的學習行為。博森給出了以下幾個科學建議,可以幫助管理者在團隊中創建學習文化,驅動其在商業上產生影響力和取得成就。

設立正式激勵機制。必需設立正式的激勵制度來吸引員工持續學習,否則團隊文化很難產生質變。根據健康指數白皮書的建議,每位員工都是獨立個體,因此關注員工身心健康,為其提供額外健康保障和便捷福利,甚至讓這些福利惠及其家人,不啻為賦能員工,鼓勵他們持續學習的一大有效機制。管理者還須注意一點:獎勵求知並不只等於讚揚和鼓勵那些努力學習和發展自身的人,創造培養批判性思維的氛圍也很重要。領導應該包容和肯定挑戰權威和直言不諱的風氣,即使這對整個團隊來說,意味著偶爾會出現不和諧音符。如果想讓自己的團隊具備創新能力,這點尤其重要。

利用引導式學習應用。引導式學習並非指在特定間隔內提供培訓,而指持續性學習的靈活應用。例如,讓員工隨時隨地可以學習的螢幕彈窗,支持快速、場景化和個性化的學習,這種方法尤其適用於職能領導者、新入職員工、跨職能團隊、IT和終端用戶培訓。

個性化內容和持續賦能。如今的技術完全能讓管理者「因材施教」,針對性地為員工提供個性化培訓,甚至根據員工的表現、學習風格和交付方式調整培訓內容。管理者還可通過將即時消息、語音消息和聊天機器人相結合,在學習課程後為員工提供進一步支持,確保他們能利用學到的東西解決工作中真正的挑戰。

提高人才穩定性。此外,員工在財務上的不確定性,也會影響他們為獲得崗位必需技能進行學習的效率。因此,企業可以考慮為員工提供商業養老年金,從而提高優秀人才的穩定性。招商信諾人壽為職場人士提供健康的保障服務,倡議大家加入「職場續航計畫」,助力員工擁有健康的身心,為增強學習力和職場可持續發展奠定了堅實基礎。

培養員工的學習敏捷力

然而,授人以魚不如授人以漁。在組織層面有了好的機制和文化還不夠,真正的學習型組織,更要讓組織中的人具備內生的學習能力和職場續航能力。在個人維度具備學習能力,不僅能洞察和理解公司內外的發展狀況,對於自己未來職業生涯的成功和提高職場競爭力也大有裨益。正如谷歌高管領導力培訓總監大衛·皮特森所說,「停留在自己的舒適區,對於明天而言是再糟糕不過的選擇。」想要持續成功,職場人必須建立起學習敏捷力。

學習敏捷力專家、高管教練莫尼克·維克勞將學習敏捷力定義為:能從經驗中快速持續學習的能力。敏捷的學習者善於把看似沒有關聯的不同經驗相互聯繫,去粗取精,放棄已經落伍的觀點,整合出新的解決方案。他們以目標為導向,並且願意嘗試新體驗。他們通過試錯、尋求建議並且系統性復盤,獲得敏捷學習力。

健康指數白皮書指明了培養敏捷學習力的大前提——時間安排合理,靈活、彈性的工作方式。職場人想要具有敏捷學習力,首先要學會把個人和工作要做的事記錄在整合日程上,穿插進行,確保每一要務必須完成。該處理工作時全情投入,該處理家事時全心與家人相處,有效整合工作和個人生活,而非像以往那樣切割開來。

在成為敏捷學習者的過程中,最大的痛點莫過於如何將沒有關聯的不同經驗聯繫起來。皮特森認為,竅門在於找到合適的連接點。例如,他曾經把自己在紅酒方面的知識,系統性應用到發展領導力中來。葡萄酒釀造者通過品嚐不同的酒,對比差異、並與同行討論來進行專業評定。借用這些原則,皮特森意識到,可以通過尋找不同類型的領導者,培訓和對比他們在各個方面的不同,然後和其他專家研討來延伸自己在領導力發展維度的專業知識。同理,職場人士可以找到一個擅長但與自己工作無關的領域,然後類比探索如何將擅長領域的經驗應用到目前的工作挑戰當中。

而以史蒂夫·葛拉文斯和湯姆·艾格在內的諮詢師和創業領導者則從豐田知名的精益製造系統中汲取靈感,幫助員工獲得敏捷學習力——把努力用在最需要的環節、持續改善結果、消除冗餘。這種方法見效快、節約成本、能讓職員和組織迅速提升所需能力。

精益敏捷學習法分四步:

1.瞭解你所需學習的核心是什麼。

2.將所學核心應用到真實世界和場景中。

3.迅速收集反饋並提升和提煉所知所學。

4.不斷重複上述步驟。

與豐田精益製造系統類似,精益敏捷學習法能不斷提升員工對快速變化外界的反應速度和適應能力,以此讓組織在市場上獲得競爭優勢。

正如《精益創業》一書作者埃里克·萊斯所言,未來制勝的唯一方法,就是比其他人學得快。無論是對組織還是個人而言,這句話在今天尤為適用。

CEO觀點: 招商信諾人壽賴軍

在VUCA時代,打造職場「續航力」對雇員職場生涯的健康持續發展至關重要,其中企業的投入發揮著關鍵作用。企業須藉助科學知識和方法,幫助員工管理壓力和情緒,平衡工作和生活;打造賦能、幸福、包容的學習型組織,使企業更好地創造價值和履行社會責任。這也正是招商信諾人壽一貫踐行的使命——讓更多的人更健康、更幸福、更有保障。

劉錚箏|策劃、撰稿

劉錚箏是《哈佛商業評論》中文版新媒體內容總監。

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來源:kknews打造學習型組織:賦能員工職場續航力 | 特別策劃