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TVB近年持續虧損，股價低迷，TVB大股東及非執行董事黎瑞剛接受《巴士的報》專訪，坦言對TVB的表現非常不滿意。
他認為，TVB現在嚴重低於水平，已到「你說再不把它拉上來，它可能就要沒了，你要不要把它救上岸來？」的生死存亡時刻。
不過，黎瑞剛肯定新任主席許濤的工作，相信在他的領導下面，TVB下一步整個新的改革和新的拓展是能夠取得新的發展。
下面為讀者轉載了《巴士的報》對黎瑞剛專訪的全文，全文較長，請耐心閱讀。
專訪全文：
對TVB非常不滿意
我相信大家可能最關心的還是TVB的事情，所以我想還是先從TVB開始講。其實TVB的問題我可以非常敞開地講，而且今天我相信我會讓你們滿意的，我不會繞圈子。
我先講講我對TVB的一些看法、一些情況，完了以後，我會回到CMC來，我會講講CMC Capital，也就是CMC資本，然後講講CMC Inc，也就是華人文化集團公司的情況。
其實我這次來香港，相當一部分的工作也是跟TVB相關。我參加了TVB上周的董事會，也非常感謝各大媒體也都採訪了我們TVB的現任主席許濤先生和行政總裁李寶安先生。
坦率來講，我不是天天在將軍澳管具體事情的，我的身份是TVB的大股東，我也是TVB現在董事會的一個董事，我想總的來說，TVB現在的情況，我是不滿意的，而且我非常不滿意。
TVB這幾年業績比較差，整個股價也比較低迷。當然從一個長期股東角度，從一個專業投資者角度，也不完全是看股價。股價有很多原因，因為它的業績背後有很多因素，有外部的因素，也有內部的因素，我覺得是要綜合起來看。
外部環境影響
從外部的因素來看，這幾年，香港確實整個社會經歷了很多動盪，尤其是2019年的修例風波，加上2020年的疫情，疫情到現在還沒有完結，這些外部的原因對TVB的經營產生了非常重大的影響。
你可以看到香港整個經濟，其實在過去一段時間，零售業和旅遊業有明顯的滑坡，這也對我們的廣告收入有非常大的影響。這些外部的因素都是客觀存在，而且不光是我們一家TVB，香港的各大媒體，包括你們在內，都一樣感同身受。
TVB新聞部有敬業精神
但我在這里首先我還是要肯定TVB在這個過程中間做出了一些努力和貢獻。因為我是看到了在2019年整個風波過程中間，我是高度讚揚TVB的團隊這種專業負責的精神。
TVB的新聞部，我認為他們以一種客觀公正的立場，如實及時地報導香港在2019年發生的一切。我覺得，他們起到了非常好地讓社會民眾了解真實情況的媒體報導傳播功能。
我一直認為媒體是一個社會的良心，而在這個過程中，新聞是首當其衝的。新聞所擔負的這種責任，它是一個社會公器，必須出於公心，秉承公正。
我高度地讚揚TVB的新聞部團隊在2019年過程中間所做出的努力，而且我看到了很多的記者，尤其是我們的現場記者和攝影師，在現場受到了人身的傷害。
我們的採訪設備、採訪車輛，有被砸的，有被燒的，我們新聞部的一些高管在網絡上被受到威脅，個人隱私被起底等等，我認為這些都是令人髮指的。
我為這些事情一方面感到深為痛心，另一方面我也譴責這些行徑，同時我也為TVB的這些同事的敬業和勇敢，這些團隊恪盡職守的精神狀態，表示非常的認同，也是高度的肯定。
廣告受政治因素影響
我這次來到香港還注意到，很多惡行還在繼續，比方說現在網上還有很多針對TVB廣告的抵制行為，在一些本地網絡論壇社區里還非常的厲害。
我也看到了這些煽動和威脅所產生的影響。我到香港以後，我請TVB廣告部的團隊給我拉了清單，我注意到了很多公司，有國際品牌，也有本地客戶，很多的品牌以往在TVB每年都有很大的投放，上千萬、數千萬的投放，但現在投放急劇下跌，甚至歸零。我覺得這是非常不正常的。
但與此同時，我也看了我們的收視數據，這都是公開的。TVB的收視率、市場份額在香港仍然是絕對龍頭，絕對領先，甚至可以達到說一定程度的壟斷地位。
我們的收視率，比如黃金時段的收視率是第二名電視台的10倍以上，是第三名電視台的20倍以上。每一天，看TVB的觀眾人群400萬人以上。
所以收視份額、收視率並沒有下降，數據表現還是穩定的，但是我們的廣告收入等等受到很大影響，我不得不認為是有很多外在的政治因素在里面。我希望這些因素在接下來隨著香港的整個社會環境趨穩，能夠得到改善，我也呼籲香港政府及有關方面能夠依法制止和處置這些違法行徑。
華人文化會長持
在近年來TVB的發展過程中，外部因素當然是一方面的因素。在過去這段時間，我也聽到了一些傳言，比如說，因為我們華人文化對TVB現在的投資不滿意，說我們要退場，我們要賣盤，也有在市場上，我也聽到一些風聲，有人揚言要奪回TVB。
我聽到這些，首先我要感謝大家對TVB的關心，但是我想在這里表態：華人文化是不可能賣盤的，華人文化會長期投資TVB，會長期持有TVB的股份，會成為TVB的一個堅定的支持者。
我們的投資是戰略性的，是長期性的，是穩定的，我們沒有產生過一絲一毫的退場想法。市場上任何帶有惡意的圖謀TVB控制權的勾當，我們都會予以堅決的回擊。
當然對我來說，我等會兒要講，我們如何做得更好，我們存在著什麼問題，但是我現在講的，是我們的立場肯定是不變的，因為確確實實有一段時間我聽到了很多的傳言，有的是通過一些渠道輾轉接觸我們，問我們是不是要轉讓股票，他們對TVB的控制權有興趣。
也有一些是在市場底下暗流涌動，我其實非常清楚，好些勢力都在涌動，覺得TVB現在股價比較低了，TVB現在的市值比較小了，可能有收購的機會了，可以趁機把CMC壓下去，把華人文化清盤清出去，可以奪回TVB了。
我在這里非常明確地表達，第一，我們不會走，第二，我們有充足的信心，也有足夠的資金，有足夠的資源，能夠擋住任何惡意行為。
老實講，從財務投資角度來講，如今這種經濟和社會狀況下投資TVB掙不了大錢，香港比這個能掙錢的買賣多了，明知道不掙錢還要千方百計擠進來，與我們爭奪控制權，我看要麼真是天真爛漫了，覺得在一個新媒體時代改造一個老媒體是件容易的事，要麼就是帶著不良的動機，妄圖通過掌控TVB達到自己的某種目的。
尤其是我最近注意到一些來路不明的勢力，還有一些是曾經給TVB帶來過極為負面的創傷而如今又心懷不甘的勢力，不排除還有可疑企圖，假借著邵先生的英名，在背後做小動作，我對此保持著高度警覺。華人文化來香港，帶著善意、公心、大度和遠志，但如果來者不善，我必反制。
TVB面臨生死存亡問題
那回過頭來講TVB自身，任何一件事情的發展，也不能完全說把責任都歸咎於外界。所以我剛才就說了，內外都有原因，而內部的原因我覺得也是非常非常嚴重，或者說是嚴峻的。
我認為過去的10年對TVB來說可以說是迷失的十年，是方向戰略迷失的10年！
我們CMC華人文化差不多是在15、16年的時候加入到TVB的，但我們是不是直接持有TVB的上市公司的股份，我們是持有了TVB上市公司上面的單一大股東Young Lion的最大股權，然後通過這個結構我們加入到了TVB整個大的事業版圖中間來，我本人也開始擔任了TVB的董事，在過去這幾年中，鑒於香港特有的廣播電視管理條例對我們的限制，我們基本沒有參與TVB的具體業務。
我作為董事，許濤作為董事，我們更多的是在董事會上發表我們的意見。作為大股東，作為單一大股東，我們按照香港的法律，我們盡責，做好我們的義務，但是具體的日常業務的工作，我們是不干預，不參與。
我們也非常尊重TVB的原有管理團隊的工作，所以你可以理解為過去這五六年我們基本上沒怎麼參與具體事務，所以也難怪前一段時間我聽到市場上有一些說法，說你們參與了這麼長時間，也不作為，你們號稱自己是懂媒體的，你們是做文化的，你們也沒有做出任何的事情。
對這種說法，其實是他們不太了解香港現行有關法律在外來資本進入某些特殊敏感領域的限制，也不太了解TVB作為一個老台大台的內部複雜性，以及與外部市場的盤根錯節。我們一向遵紀守法，也不想一進來就橫衝直撞，搞得雞飛狗跳。
我承認，在過去這幾年中，除了推動協助與內地的內容合作、支援開發OTT等新媒體業務，我們在日常經營管理方面沒有太多作為。但是我覺得眼下是不同了，因為我確實看見了TVB非常嚴重的問題，而且這些嚴重的問題如果不糾正、不改革，我認為是一個生死存亡的問題。
全面老化亟待改革
今天媒體科技以一種前所未有的迅猛速度在發展，觀眾的年輕化，觀眾的分流分層分群，這種趨勢前所未有。
內地的傳媒這些年的創新態勢風起雲湧，而我們的香港老牌電視台如果不作為，我覺得，近的來說，愧對我們自己的投資，遠的來說，也愧對邵逸夫先生、方逸華小姐當年打造TVB的輝煌，也愧對香港的觀眾，愧對香港的老百姓，愧對香港政府把這張牌照給我們。
我覺得TVB是失職的，如果不做好，不是一個投資損失的問題，是TVB是沒有對公眾盡責，是對社會失職。
過去這幾年TVB我覺得很大的問題是在於創新乏力，全面老化。從團隊老化，思維老化，運行機制老化，到節目老化，形象老化，是全面老化。
內部的管理也存在著很多的問題，山頭林立，諸侯割據，矛盾很多，難以形成合力。很多先進的理念，先進的技術，先進的設備，先進的人才，都沒有引入，沒有有效的投入，嚴重地滯後於今天傳媒的科技發展和大勢格局，離我們的年輕觀眾越來越遠。我覺得這個改革必須是當機立斷了。
出現重大決策失誤
除了這些問題以外，TVB在過去這些年，還存在著一些決策上的重大失誤。比方說對一些債券的投資。
比較嚴重的問題，就是前些年買了星美的債券，以及一些其他不良債券。在這些投資過程中間，缺乏有效的評估機制、決策機制，導致了重大的損失。
事後我們董事會調查發現，原董事局負責人及部分管理層負有重大責任，未經嚴格的風控流程，就自行決策投資了自己朋友公司的債券。
你們從我們的財報、年報上都可以看得見的，這都是公開的東西。所以這些問題累積在一塊，我覺得TVB到了一個非改不可的時候了。
改革要先改人
那怎麼改？我覺得首先從人改起。改革改革，第一個就是改人。所以大家也可以注意到，前一段時間我們引進了一些人才，或者說回流了一些人才。
這些人才本來就是香港的，本來他們跟TVB就有很多歷史淵源，曾志偉、王祖藍這些人才，我談不上叫引進，我覺得是回流了一些人才，是我們邀請了他們回來。
也有人說我們現在把這些人才邀請回來，是為了打內地市場，好像說他們在內地做很多節目，他們了解內地，所以我們把他們拉回來，是為了打內地市場。我說不完全對。
他們回來主要的工作，還是服務於香港市場，是因為他們土生土長在香港，了解香港，熟悉香港，然後與此同時，他們這幾年又在內地很活躍，了解內地的內容創新，所以希望他們把更開放的眼界，更多的創新創意點子，把他們的這些年在內地工作的經驗帶回到香港來再融合創新。
這是個重要問題，不是說我們把他們邀請回來，他們只管對付內地，不管香港本地。
我們拿了政府的牌照，主要 Priority（優先）還是服務於香港本地的觀眾，我們的目的首先不是為了跑到內地去，TVB在內地也沒有全國性的coverage（覆蓋），TVB在內地也沒有license（牌照）。
但是，我們會推動與內地的節目合作，同時我們的香港節目做好了，可以在內地做一些distribution（分播），這個是ok的，所以把他們邀請回來。
但是我覺得光曾志偉、王祖藍還不夠，這是我們走出的第一步。我們後面還有很多工作要做，整體的人力資源，HR的組織體系，都要有變化。
TVB的人才組織，TVB的管理團隊，我用八個字，新陳代謝，源頭活水。
它要有新陳代謝的機制，年輕的人才能夠不斷地成長起來，有一個不斷地人才替代更新的制度保證，同時它是個源頭活水，外面的水能夠流進來，不是一個封閉的自迴圈。
包括我們在業務部門的考核方面都會推進一系列做法，比如KPI制訂實施，TVB過去內部沒有這樣強約束的考核機制，這些都要整改。
運行機制需要煥發生機
那麼除了這個人的問題以外，我覺得TVB另一個問題就是運行機制的問題。先是人，接下來就是制度，整個system的重新梳理和打造，就是這個老機器，要重新讓它煥發生機，包括了我們的管理運行機制，我們的財務制度，我們的廣告運行機制，包括我們內容產品的創新機制，等等。
舉例來說，我一直經常有來香港，去年疫情是有一年沒來了，之前經常過來，我也常看TVB節目，我們不能老是天天在做菜，看不到多少創新的節目，是吧？
那麼這些創新節目怎麼來產生？不是一個人拍腦袋的，或者某幾個人憑他們的老關係，這需要有一個system（機制），有一個creative system（創新機制）來不斷地產生創新。
節目要能夠優勝劣汰，而不是說節目就是被幾個人、幾個山頭控制了，我控制了，我就不動了，變成了自留地，變成了私人利益領地，這是絕不允許的。
同時，技術上的引入也是大大需要的。我看TVB現在的很多節目，製作技術和設備已經遠遠落後於內地。
大家如果有功夫從網際網路可以看看內地的一些節目，無論是跨年還是春節，還是各種綜藝節目，或者是各類劇集，在製作理念和技術上，TVB已經是遠遠落後了，這個也是嚴重under investment（低於投資），也是需要加大投入的。
探索多樣發展模式
另外我覺得TVB也要探索更多類型的發展模式。今天對傳媒來說，廣告是一種收入模式，版權是一種收入模式，那麼還有沒有別的收入模式？
比如，TVB過去的藝人是我們很重要的一塊資源，藝人的商業模式是不是得到很好的開發和培育？再比如，TVB現在也開始發展電商，但是我來了香港以後，很多朋友跟我抱怨了我們電商的很多問題，電商最重要的問題是什麼？就是用戶的友好性，用戶的體驗。
我們的電商體驗沒有以用戶為中心，其實就是不懂電商，因為這是另一個行業，需要另外一群專業人士的經驗，你要做好電商，不是說一個聰明的媒體人就能做好一個電商管理者，你要引進電商的團隊，有專業的團隊來服務於客戶。
TVB應打開平台重振香港文化創意產業
再接著我想講，今後的TVB，我們的胸懷要放開，眼界要放開。TVB眼睛，不能僅僅看著自己，要看更大的世界。
首先看什麼？我們TVB不能成天自娛自樂。我剛才講了，政府把無線牌照給了我們，我們是承擔責任的，我們是個社會公器，我們的新聞是給社會提供全面客觀公正的資訊。
我們的娛樂節目是給香港的普通百姓提供免費的娛樂服務，因為他們去海洋公園，他們去香港電影院，都是要付錢的，只有TVB是免費的，為什麼免費？是因為政府給了我們牌照，我們承擔這個責任，我們的內容生產必須開放，讓優秀的內容都到這個平台上來展現，讓香港百姓享受免費的資訊和娛樂服務。
不能光是TVB的藝人，在我們TVB獲得表演的舞台，這個舞台是整個香港文化創意產業的，這個舞台是整個香港娛樂界的，不是光我們自己的。
我在內地的時候，有時候看那些短視頻，現在還流傳了一些當年香港綜藝晚會中間的片段，很多我看到都是像TVB當年台慶，我看香港當年的這些大牌明星歌手都在場。
為什麼今天的TVB變成如此的封閉？這些我們曾經在無線藝人訓練班培養的藝人出去了，都不來了，我們也不邀請人家，人家也不願意來，我們就變成了自娛自樂，越做越小，這是不對的。
我們要打開門戶，打開平台，這個TVB的平台是整個香港娛樂界的平台，是香港整個文化創意產業的平台。所以，我覺得這是TVB擔負的重振香港文化創意產業的責任。
雖然說政府也可以推動一些文化政策，扶持一些年輕人的文化創意產業，甚至做一些創意的園區，其實更直接的就是已經有了這麼一個TVB的平台，我們應該要敞開胸懷，我覺得這個事情是必須要做的。
所以我非常贊成，前段時間曾志偉他們回來以後，跟幾家唱片公司簽訂的戰略合作，跟大家打通資源，希望大家來TVB合作。
我在這里也真誠地邀請香港各界，我這次來了香港，也拜會了香港演藝界的一些大佬，請他們支持TVB，我也跟他們講TVB也會打開平台，歡迎他們。
TVB仍有廣闊發展空間
另外我覺得TVB未來的發展空間，一個是在大灣區，一個是往世界走。大灣區和香港的融合，產業的融合，文化的融合，人才的融合，肯定是一個趨勢。TVB一定要抓住這樣的機遇，在大灣區的發展戰略中，重新獲得新的發展起點和資源。
同時，TVB在海外還有非常廣的覆蓋，我們在馬來西亞、新加坡、越南等東南亞這些國家，包括在英國、歐洲大陸、北美，我們到今天還是擁有很多的用戶。
怎麼用好TVB海外的覆蓋，把TVB從一個本地城市台變成一個具有區域影響力的大台，甚至變成一個面向國際的華語台，或者說華人台，我們TVB還有英文台明珠台，是一個華人辦的英文台，一個具有國際視野和潛力的媒體品牌。
TVB可以說是當今在全球覆蓋最廣、收視人群最多的中國人自己開辦的電視傳媒機構之一，我覺得我們是有機會的。
今天國際形勢雖然有很多的變數，但是我堅定地相信文化的交流會變得越來越重要。在這個過程中間，我認為TVB不光是有責任，而且有機會，所以我們現在還有很多事可為。
相信許濤能成功改革
許濤上任主席以後，我覺得他非常敬業，也非常能幹。他雖然是投行出身，香港土生土長，在香港一路成長起來，在美國讀的書，在諮詢事務所麥肯錫、投資銀行高盛工作很多年。
以前是沒有怎麼做過傳媒行業的，但是這些年，我認為他的學習能力非常強，工作非常投入和敬業，也非常尊重方方面面的意見，也善於把大家的意見融合在一起，而且他具有改革必須具備的膽識和魄力，我們既要寬厚聚人，又要鐵腕處事，我相信在他的領導下面，TVB下一步整個新的改革和新的拓展是能夠取得新的業績。
TVB的事情，我就講到這里了，這是我腦子里想的，我就跟大家講講，我估計可能有些已經回答到你們關心的一些問題了，這些話我以前在香港從來沒怎麼說過，以前我講到TVB的問題就比較diplomatic（官方），不想直說，現在我覺得我還是要把我的觀點說出來，說實在，也沒什麼敏感，我敬畏法律，但我也不怕誰，只要我是出於公心。
兩個CMC各自獨立
然後我就想講講CMC的情況，等一會TVB的問題你們想問也可以再問好吧？
CMC就如之前我們團隊跟各位溝通的情況，關於CMC，我先一定要再次講清楚，CMC其實有兩個完全不同的機構，兩個CMC，都是我一手創辦的，但他們相互間沒有股權關係，團隊也是各自獨立的，完全做著不同的事情，一個叫CMC資本，英文叫CMC Capital，是一個投資基金。
另一個叫華人文化集團公司，有時也叫CMC Inc，是一個運營型公司，不是基金，因為確實這個很為難大家，因為品牌名字一樣，而且都是我同時在管理，兩邊確實有歷史淵源，也有一些業務聯繫，但是它們是兩個完全不同的entity（主體）。
CMC資本
CMC資本，全名叫CMC Capital Partners，它是一個fund，是個投資基金。我們美元基金的比重較大，我們目前有三期美元基金，兩期人民幣基金，目前總共有5個基金，接下來還在成長增加新的基金。我們總共管理的資金大概摺合人民幣大概將近300億。
我們的投資人，就我們美元基金的LP（Limited Partners）來說，我可以舉些例子，一類LP是這些國際上的主權基金（Sovereign Fund），比方說新加坡政府的淡馬錫，新加坡的GIC，阿聯（UAE）阿布達比的主權基金穆巴達拉，還有一些其他國家的主權基金，包括我們自己的中投CIC。
另外我們還有國際上的一些養老基金（pension fund），保險資本，大型母基金（Fund of Funds），跨國企業，還有一些家族辦公室（Family Office）、大學捐贈基金等等，這些來自於歐洲的義大利、法國、英國、瑞士等，當然有很多來自於美國，也有日本、澳大利亞，所以它是一個非常標準、市場化的Fund。
重點投資消費領域
我們投資的領域，目前最大的投資領域是在消費，我們稱之為consumer sector（消費版塊）。首先是聚焦新消費產品和品牌，比方說去年上市的完美日記，公司叫逸仙電商，打造針對年輕消費人群的美妝和護膚產品，他們在紐交所上市很成功。沿著這條線，我們還投資過包括M Stand咖啡、原漿啤酒泰山啤酒及其他新崛起的新一代生活方式的產品品牌，比如中式滋補領域的新品牌小仙燉等等。
我們也有電商方面的投資。早期我們投資過餓了麼，後來被阿里巴巴收購了。我們投資過像叮咚買菜這樣的生鮮電商平台，用戶APP點菜，我們通過前置倉配送上門送菜。
我們還大比例投資了國內領先的TP公司樂其電商，從迪奧（Dior）到雀巢（Nestle）等等100多個國際知名品牌，有美妝護膚，有母嬰用品，有食品，有其他中高奢侈品，他們在中國offline是有自己渠道的，但是中國的online的business是非常複雜的，所以國際上的這些品牌，他們把online的business交給了我們來運作，這家公司的服務能力和盈利能力在行業中是首屈一指的。
我們還投很多supply chain（供應鏈）的公司。包括在中國幾百個城市布局餐廳食材供應鏈的企業美菜網，國內進口水果背後的供應鏈企業洪九果品，遍布大街小巷的服裝小店背後的供應鏈企業一手，裝修施工用的水泥黃沙等建築材料背後的供應鏈企業小胖熊，等等這些ToB的business。
我們也非常關注線上線下渠道的深度結合，以及線下體驗感提升帶來零售渠道和服務場景的變革。我們很早就投資了本土具有廣泛品牌影響力的野獸派，從鮮花到家居到香氛，這是不多的能夠與國際品牌努力比肩的本土品牌。
我們也在疫情爆發的高潮過程中逆勢投資了KK集團，他們在美妝、潮玩、生活用品集成店渠道方面非常創新，成長迅猛。我們也投資了室內兒童主題樂園奈爾寶，靠原創的設計和品質的設施服務，在各大城市迅速布局，吸引了眾多年輕家庭。
我們相信，中國強大的供應鏈和生產能力，創新的網絡流量營銷，以及年輕審美和強調設計感的線下體驗渠道和場景，加上新成長起來的消費反覆運算人群，中國的消費產業有機會被重新塑造一遍，隨之出現一批挑戰甚至壓倒國際品牌的本土企業。
戰略投資高科技領域
近年來，我們的戰略投資重點也傾向高科技、硬科技的投資。比如，運用大數據和機器決策來促進生產型企業和零售型企業的運營統籌效率，這家企業叫覽眾資料。
比如，我們投資了兩家自動駕駛企業，一家是文遠知行，他們在L4級自動駕駛領域是領先的，是中國首家獲得全無人駕駛路測許可的企業，他們現在在廣州、武漢等城市的路面上就有上百輛自動駕駛乘用車在日常運營；另一家是踏歌智行，他們主要是在礦區做重型裝載卡車的自動駕駛技術，目前在北方一些礦山已經開始應用。
再比如，在貨車物流領域的滿幫集團，相當於貨車領域的滴滴，也在大資料開放方面不斷創新。再比如，我們還有一些在人工智慧某些垂直領域領先的頭部企業，用圖像識別和拼接技術及無人機技術進行風力發電葉片檢修的企業擴博智慧，用機器學習和渲染技術進行鞋款設計研發的企業時諦科技等等，我就不一一舉例了。
另外我們在線上教育領域也有不少成功投資，比如猿輔導、掌門、愛學習等等，都是國內online education領域最大的平台公司。
媒體娛樂行業成功案例
當然，CMC資本也投資過不少媒體和娛樂行業成功案例，比方說快手，剛剛不久前在香港上市，我們也是B站當年重要的投資人。
還有一些像芒果TV、愛奇藝，網易雲音樂、iMax中國、星空傳媒等等，都是我們比較有標誌性的投資標的，我就不一一舉名字了。
我們還在美國投資了全球最大的經紀公司CAA，CAA在全球經紀著數千名影視明星、導演、編劇、體育明星、教練、歌手、作曲家等等頂尖專業人士，我們還與他們合作開發跨境業務。CMC資本是從投資文娛行業起家的，我們對這個行業的投資有著獨特的認知和經驗豐富的團隊。
華人文化集團公司CMC Inc.
我管理的另一家公司就是CMC Inc.，中文叫做華人文化集團公司。我們上面講的基金名字叫CMC資本，很久以前也曾叫過華人文化產業投資基金或者「China Media Capital」，但後來我們領域擴張了，不完全是文化了，所以就改名了，就叫CMC資本，就叫CMC Capital。
參與投資TVB的機構是CMC Inc.，不是CMC Capital。我們不可能用基金去投資TVB，基金是短期資本，持有TVB的股份必須要用長期資本。
華人文化集團公司是國內目前具有相當規模的綜合性內容集群公司。
它的核心產品就是內容產品，但它不光有一種內容，它有電視劇網劇製作，有電影的製作發行以及院線，有遊戲開發及發行，有生活方式媒體內容及線下衍生業務開發，有綜藝娛樂內容生產及綜合視頻內容製作和分發，有體育內容生產及體育營銷，有財經資訊內容生產及資料庫和論壇會議業務，有紀錄片等真實類內容生產，有大量演唱會、音樂節、音樂劇、展演活動等線下娛樂和場景娛樂，也有與主題公園、文創產業相關的文旅拓展業務等等。
間接持股TVB
華人文化集團公司indirectly（間接地）參與了TVB，剛才我已經介紹了這個持股結構問題，這是符合香港廣播電視管理條例的，我們也是被相關政府部門批准的。
另外，華人文化在香港還有一家邵氏兄弟，也是上市公司，我們和TVB共同持股，主要拍攝電影和劇集，也有藝人經紀。
因此，我們在香港直接和簡介持有了兩家上市公司。這兩家公司都是提供粵語內容的，從粵語內容產能上來講，我們肯定是第一，同時我們還有相當量的英語內容，像我們這樣橫跨多語種、多品類、多平台、多區域市場的內容媒體機構在內地是不多見。
旗下影視內容頗具規模和特色
我們旗下的影視內容生產是頗具規模和特色的。正午陽光毫無疑問是內地電視劇生產領域的頭牌公司，作為控股股東，我們與公司團隊這些年一直精誠合作，孜孜以求。
最近正午陽光製作的《山海情》在內地廣受讚譽，也即將在TVB播出，早年我們生產的《琅琊榜》等也曾在TVB翡翠台播出過。剛才我說到過，媒體是社會的良心，而文娛製作領域，正午陽光的每一部作品也都堪稱是良心之作。
我們旗下還有一個劇集製作團隊華人劇薈，他們眼下正在後期製作一部新戲《人生若如初見》，編劇是《人間正道是滄桑》的作者江奇濤，導演是《白夜追兇》的導演王偉，演員包括李現等一批新銳，說的是辛丑條約以後一群青年英才面對國家危難的人生選擇和愛恨情仇。
他們後面即將開拍的幾部戲也都與香港編劇和導演有合作，好幾位原來都是TVB的專業編劇。我們還有家公司深藍，目前主要製作針對年輕受眾的都市劇和網絡劇。
這些年，我們一直推動TVB、邵氏兄弟與內地網際網路視頻平台的內容合作和發行合作，成功製作了諸如等一系列很成功的同步劇，比如《大帥哥》、《兄弟》、《法證先鋒4》、《機場特警》等，馬上4月12日開播的《伙記辦大事》，應該也會有不錯的表現。
我們在美國投資了一些小而美的精品內容製作公司，比如拍攝過電影《美麗心靈》、《達文西密碼》、美劇《24小時》等的Imagine，導演過多部電影《速度與激情》的華裔導演Justin Lin的公司Perfect Storm等，其中Imagine與TVB前年還合作出品了非常轟動的美劇《致命女人》（Why Women Kill），在美國CBS播出，收視率很高，在內地的豆瓣評分也很高，馬上就要出第2部。
主打精品電影
電影方面，雖然我們擁有開發製作宣發能力，也有電影院線，我們也同時布局真人電影和動畫電影，但我們這些年一直在摸索。香港邵氏兄弟近年連續出品了《使徒行者1》、《使徒行者2》，效果不錯。
我們至今保持著中外合拍片在真人和動畫兩個領域的票房紀錄，真人電影是華人影業與美國華納兄弟合拍的《巨齒鯊1》，動畫電影是我們的東方夢工廠與美國夢工廠合拍的《功夫熊貓3》，兩部電影都取得了全球票房過5.5億美元、中國票房過10億人民幣的佳績。
最近東方夢工廠與美國Netflix合作的動畫片《飛奔去月球》（Over The Moon）獲得了本屆奧斯卡最佳動畫長片的提名，講的是生活在中國江南水鄉的一個小女孩在失去母親以後，打造火箭飛向月球，遇見同樣深陷思念痛苦的嫦娥，她們經歷種種奇遇，共同面對人生的離別，勇敢開啟新的人生旅程。這是中國出品的動畫長片首次獲得奧斯卡提名。
我們也有一塊非常有意義的電影業務，就是華語電影的國際發行，我們的品牌叫普天同映，在全球300多個城市建立了我們的發行渠道，同步發行和放映中國最新電影，如今絕大部分中國最好的電影都是由我們在海外進行發行，這是一個中國文化走出去的重要平台。
它的意義未來才會真正體現。大家知道，全球的電影發行主要是被好萊塢幾家大公司壟斷控制的，其他國家的電影只能藉助於他們的發行網走向全球，等於是他們控制了渠道，我們現在做的這個事情是具有戰略價值的，未來隨著我們的產量上升，內容的國際接受度不斷提高，我們會擁有自己覆蓋全球的發行網，比如，現在除了絕大部分是中國電影，我們也開始代理發行一些韓國電影走向國際市場。
核心業務包括遊戲
遊戲業務也是我們的核心業務，平台公司叫紫龍遊戲，集研發和發行一體。我們在北京、上海、成都、台北等地都設有研發工作室，涵蓋RPG、MMORPG、MMOARPG、戰棋SRPG等各大主流類別，成立5年多，交出多款國內暢銷TOP5遊戲，比如《青丘狐傳說》、《御劍情緣》、《封神召喚師》、《風之大陸》、《夢幻模擬戰》等，其中《夢幻模擬戰》和《風之大陸》成為全球爆款。
最近紫龍遊戲剛剛上線了一款新作《天地劫》，再次成為爆款。除了戰棋SRPG類型領先，我們也正在研發二次元和女性向等遊戲領域。
紫龍與其他遊戲公司不同的地方還在於，我們堅持建立發行能力，不僅發行自己的遊戲，還做協力廠商遊戲的全球發行，覆蓋港澳台、東南亞、北美、歐洲、澳洲等30多個國家和地區。今年將是紫龍擴充布局發力之年，我們會繼續支持紫龍成為行業頭部的獨立遊戲公司。
引領新生活方式
華人文化集團公司在新一代生活方式內容領域也在持續深入布局，這方面集群的管理平台品牌叫栩栩華生，旗下獨立運營著9種全球頂尖生活方式媒體中文版，包括《Wallpaper卷宗》、《KINFORK》、《T風尚志》、《NYLON尼龍》等等，擁有高品質國際引進內容和本土原創內容雙重優勢，覆蓋時尚文化、設計、旅行、親子、美食、男性、年輕社群、潮流品牌等細分領域和細分人群。
除了平面和線上內容，我們還切入商業營銷策劃領域，為超過300個企業提供過各類創意傳播全案服務，同時與國內外超過200個優秀設計師合作，拓展傳統高端商業的價值空間。栩栩華生期望成為中國新一代精英生活方式和消費理念的引領者和塑造者，建構起行業的話語權平台。
成功探索線上傳媒
我們在平面和線上媒體領域的另一探索是財新傳媒，旗下擁有《財新周刊》、財新網、財新會議論壇、財新資料等多種產品，覆蓋中文媒體和英文媒體。
財新近年來啟動網絡付費業務，最近FIPP（國際期刊聯盟）發布了《2020年度全球數字訂閱報告》，財新位列前10，與《紐約時報》、《華爾街日報》、《華盛頓郵報》、《金融時報》等一同入選，是中國唯一一家。
最近我們還看到一些統計資料，財新是國際媒體引用率最高的中國媒體之一，可見財新傳媒對於中國資訊、中國故事的國際傳播是一個很有價值的平台。除此以外，財新的高端金融資料和會議論壇策劃服務也具有廣泛影響和業務規模。
特色內容生產領域
我們還有其他一些各具特色的內容生產領域。比如綜藝，早年我們的CMC資本投資了星空傳媒/燦星文化，出品了《中國好聲音》、《這就是街舞》等非常成功的綜藝節目，雖然前不久在A股創業板上市因一些歷史結構問題受阻，但公司正在重新梳理上市路徑。
我們現在旗下還有一家綜藝節目公司日月星光，也出品過不少廣受歡迎的真人秀節目，像《這就是灌籃》等。比如，資訊與生活類短視頻梨視頻，擁有一個龐大的大約75000人的拍客系統，產生過眾多過千萬點擊量的熱門視頻。
比如，我們最近也入股了國內知名的紀錄片製作品牌公司雲集將來，這是我們稱之為真實娛樂領域的真正頭部公司，他們製作的紀錄片在內地網絡播出量已經到了60-70億。
去年他們與美國Discovery合作製作了一部剖析香港社會問題根源的100分鐘紀錄片《香港請回答》（Tears of the Dragon），這部英文紀錄片開始在日本、印度、南非、北歐，後來在北美和西歐的數十個國家播出，反響非常強烈，在多個國家還創造了收視紀錄，為國家觀眾重新認識香港議題提供了廣闊而客觀的視角。
體育領域布局
另外，我們在體育領域的布局也初見成效。我們旗下公司盛力世家（SECA）獨家運營國家體育總局官方網際網路體育媒體平台中國體育，擁有豐富的獨家賽事版權資源，與國家體育總局、中國奧會下屬單項協會，以及NBA、國際乒聯、國際羽聯等等國內外體育機構組織合作，出品大量體育新聞、紀錄片、評論、直播節目。
比如中國國家隊首檔直播節目《集合！國家隊》，2020年體育賽事儘管有疫情的衝擊，我們的內容產品還是實現了超40億的總瀏覽量，註冊用戶也近3000萬。
體育領域的另一亮點是我們的體育營銷和賽事舉辦，我們是全球頂級系列障礙賽斯巴達勇士賽Spartan Race的中國獨家授權運營方，2016年以來參加人數累積已經超過50萬，2019年我們在內地12個城市舉辦了30場比賽，2020年我們原計劃舉辦40場，但受疫情影響，一直無法開賽，年末疫情得以控制，政府同意辦賽，我們在短短的兩三個月中間還是在北京、深圳、上海、杭州、廈門等地舉辦了多場賽事，數萬人參加。
我們在電動賽車、網球、拳擊領域也全年舉辦系列賽事。我們也是中國一批很有潛力的年輕運動員的經紀人，涉及冰雪運動、足球、賽車等領域。
香港觀眾很喜歡英超。華人文化集團公司目前還是英國城市足球集團（CFG）的第二大股東，大股東是阿聯的阿布達比王室資本。
CFG旗下擁有和管理著全世界11家優質足球俱樂部，最著名的就是曼徹斯特城市足球俱樂部，已經是4次英超冠軍，今年成績遙遙領先，雖然阿奎羅今天宣布了今年夏天將離隊，他是一個傳奇射手，但曼城隊今年再度奪得英超冠軍應該已經鎖定了。
CFG和曼城俱樂部正在與華人文化及盛力世家合作在中國推進足球培訓、營銷、俱樂部管理等新業務。
線下文娛產業
除此以外，我們還是內地在現場娛樂、主題娛樂、場景娛樂方面的領先企業。每年我們旗下公司CMC Live華人文化演藝舉辦大量offline的concert（線下演唱會）。
全中國一年大概七八百場演唱會，將近一半是我們在做的，像五月天等港台流行歌手的內地演唱會都是我們運營的。
除了演唱會，我們旗下的公司華人時代每年也舉辦一系列音樂節，非常知名的就是在珠海的EDC電音節，5-6萬人規模，是目前內地最大的音樂節。
華人文化每年舉辦線下各類活動數量在國內是首屈一指的，涉及音樂會、音樂節、音樂劇話劇等戲劇演出、體育賽事活動、時尚消費活動、室內室外親子娛樂等等。
我們還管理運營著兩條院線，一條是華人文化影院院線，我們在內地一二線城市管理著近50家影院，另一條是華人夢想劇院院線，我們在上海、蘇州等管理運營著不少劇院，接下來還在拓展。
我們也在探索一些 Location- d Entertainment（實地娛樂）的項目。比方說，我們與樂高、上海地方政府在上海金山合作建設高樂樂園。
比方說，我們獲得了Discovery的IP授權，正在與成都地方政府合作，在成都成華區離大熊貓基地不遠的地方建設Camp Discovery探索營項目。
比方說，我們利用我們的國內外會議論壇資源，在昆明撫仙湖建設一個國際峰會中心項目。還有一些也正在洽談過程中，這些都是我們運營我們的內容IP資源衍生到線下文旅地產行業進行的拓展。
華人文化若上市會選擇在香港
很抱歉，我花了很多時間介紹兩個CMC的情況，可能這也是我第一次對媒體比較詳細地介紹我們這些年到底在幹些什麼。大家都聽說我們以前是個投資者，我們是做基金的，這個沒錯，但現在CMC資本是一個綜合領域的投資機構。而做文化內容的主體其實不是一個基金，是一個內容集群開發和運營公司——華人文化集團公司。
華人文化集團公司的股東就比較簡單，他們不是LP，他們就是幾個share holders，有阿里巴巴、騰訊、元禾控股、萬科等。
share holders不是LP，區別在於，LP投資，在一個約定的時間段里，他們必須退出。
Share holders是long capital，相對長期的資本，雖然沒有明確的時間限制，他可以跟我們長期持有這些資產，但我們也要考慮他們股權的流動性，考慮我們集團融資發展的必要性，所以我們也在考慮CMC Inc.的上市。
當然我們現在還在研究上市的時間表和上市的一些資產安排，但比較可能的上市地還是會選擇在香港。
QA部分
Q:你說網上有些討論區有些人說，抵制TVB的廣告，你覺得有什麼方法去應對這樣的抵制行動？
A:首先我認為這是違法的，所以我們希望香港的有關部門能夠對這些違法的行徑，能夠做出他們應該採取的措施。
第二點，我覺得，身正不怕影子斜，我一直認為TVB所持的立場是一個客觀公正的立場，我們還會堅持這種立場。
從長期來看，我相信香港的民眾的認知，香港觀眾是會明白我們作為社會公眾媒體肩負的這個責任。
第三，我覺得我們還是要堅持把我們的節目做好，繼續強勢地保持我們的收視率、收視份額，在觀眾的影響力。有一天我相信香港的整個社會局面變平穩的時候，這些廣告的投放機構，這些廣告客戶，他們會回來的，我有信心。
Q:關於TVB的改革，可不可以詳細說一下，你有沒有一個想法。會不會參照就是CMC現在在內地的做法。
A:絕對不會。
第一，CMC與TVB是完全不同結構的業務，CMC是綜合內容運營商和供應商，我們底下每個板塊獨立運作，同時也有相互協同，TVB是一個媒體平台，是一個播出機構，是整合內容提供給觀眾，以往的大氣電波無線電視是ToB模式，現在開發的OTT業務MyTV Super是ToC模式。
第二，香港有本地的實際情況，完全照搬內地做法適得其反。
但是我剛才講的內容創新是體系性的創新，觀念的更新，團隊的反覆運算，技術的投入，市場的打開，各種商業模式的探索，這些不管是在內地還是在香港，還是在美國，在歐洲，都是一樣的，傳統媒體都是面對一樣的challenge，你不改都是死。
Q:因為TVB一直以來主要都是戲劇、綜合節目，這方面未來重點改革要怎麼做？
A:這些基本元素不會改，Netflix不是一樣還是劇嗎？不是還看電影嗎？這些format（方式）是不會變的，只是format是traditional（傳統）的，還是more creative more advanced（更先進更有創意的），這是創新的問題。
Q:香港有一個比較傳統的就是，電視台是製作跟播放是內部的，但是我們看到內地的市場那麼活躍，也其中有一些意見就是認為制播是分開的。
A:我覺得兩種模式都有。內地也有很多是制播一體的，湖南台不就是制播一體的嗎？包括他們的流媒體平台芒果TV也訂製很多內容，但湖南台和芒果TV也在外面買節目，但他們自己有很強的製作能力。
我以前是上海SMG出來的，SMG到現在還是自己做很多節目，CCTV現在也一樣有大量自製，沒有制播分離，但是有個外部的活躍市場是會給它們提供很好的節目源。
美國也是這樣，美國這幾個network（網絡平台） ，他們自己也有生產，但他們的生產不一定是真要自己搭團隊製作，可以委託生產，可以訂製生產，外包給外部製作公司，不一定要養那麼多人。
一種是外部製作公司主動向播出平台提案，然後播出平台選擇版權或播出權採購，或者是選擇全額或部分投資，擁有全部或者部分版權及播出權，另一種直接就是播出平台自己確定選題，提供IP，外包給製作公司生產成品，完全擁有版權。
所以一個優秀的大流量播出平台一定會選擇一定數量的自製，我經常看Netflix的節目，它不是制播分離的，但是Netflix不養那麼多人，它控制題材和製作標準。從這個意義上來講，不是絕對的制播分離或者制播一體好與壞，但外部市場存在著一些自由製作力量是非常必要的，這是一個內容生態體系的問題。
（記者）TVB可能都可以這樣做。
（黎瑞剛）這個全世界都可以做，只要是對的事情都可以做的。最不對的事情就是說自娛自樂不開放。只要是對的事情，不管是自己做，還是委託給別人做，還是買別人的，只要是對的事情，資金使用效率高，同時內容又更有創新性，就都可以做。
Q:很多人說TVB問題都是有兩個，一個就是說香港這個市場太小了，他要搞creative（創意）了，內地就不一樣，內地就是市場比較大。雖然他在投資什麼都有考慮。
第二個問題，他本來就是一個很成功很賺錢的公司，比如你買的時候他就賺很多錢，但是如果他要轉變的話，可能就有很大風險。
一般來講管理的人，他基本上對這個風險有點擔心，要看這個老闆怎麼看，老闆，比如說我是基金，他就不允許你比如說虧本什麼，所以這些小的公司它要改變比較容易。這樣像TVB這種成功的公司，它就是被它的成功制約了。是不是有這個問題？
A:你說現在還成功嗎？
Q:現在不成功了，但是過去他基本上他還是（成功的）。
A:現在已經摔到地板上了，還不改，它就可能沒了，對吧？現在不是說它在這個高處，我在struggle（糾結），說我要不要改，改了可能會掉下來，它已經在這個下面了，它已經嚴重低於水平面了，你說再不把它拉上來，它可能就要沒了，你要不要把它救上岸來？現在是要救上岸的問題，對吧？
第二個問題你說香港是一個小市場，對吧？好，現在這里面有兩個問題存在，第一個問題，是不是還能夠回到當年輝煌？說實在的，我也客觀地講，我也懷疑。
為什麼呢？今天社會變了，那個年代沒有網際網路，這個年代有網際網路了，現在最珍貴的東西，最有價值的是什麼東西？是traffic（流量），是觀眾的attention（關注）。觀眾的觀看時長，觀眾的流量，對不對？
所以不管是內地還是香港，還是世界任何地方，媒體都面臨一樣的挑戰，局面是一樣的。但是即使這樣，仍然有機會，對吧？還是舉個例子，Netflix還是靠電視大銀幕起家的，但是它還是做得好，對不對？國內有芒果TV，它也是一個傳統電視機構轉化出來的一個網際網路模式。為什麼我們不能學習呢？對不對？
再說，我們一直自己認為香港是小市場，不敢投資，那就是我剛才講的問題，如果我們把眼界放開，把我們TVB不是看成僅僅是一個本地電視台，看成是一個品質內容的生產機構和供應商，先為香港觀眾服務好，然後我們的內容可以走向更廣闊的地域市場，那就不一樣了。
你說韓國小不小？韓國大概5000萬人口對吧？但是韓流內容通行全世界，對不對？我認為機會還是存在的。
Q:你覺得TVB改革要用多少年時間？比方說到幾年之後可以賺錢，不用虧損。
A:我覺得很快就不虧錢了，這個不用擔心。過去這兩年的虧錢，我剛才說得也很清楚，內外都有問題，外面的問題，19年的風暴，然後遊客旅遊市場下降，零售業下降，廣告下降，然後加上去年的疫情一直到現在。包括網絡上那些針對廣告客戶的威脅也對我們產生了很大的損失。
內部的問題我剛才也講了，導致虧損的直接問題是因為我們投了不該投的債券。星美債券我們已經Write-off掉了，做壞帳處理了，如果市場慢慢復甦，加上我們的節目創新，我們要盈利，我覺得不是個問題。現在我覺得第一件事情是要能更多地盈利。
第二件事情我剛才已經反覆講了，TVB不光是要賺更多的錢的問題，賺錢是一個方面，第二個方面是TVB要變成一個開放的平台，要變成一個有戰略性的平台，我願意掙了錢之後，我還要投入。
投入到哪里去？投入到人力資源，投入到硬體設備，投入到新的產品，新的業務，新的市場，這些都需要投資。我都願意更投入，而且這種投入未來會帶來新的更大的發展。所以眼下的虧錢問題，我倒不擔心。
（記者）那就應該很快了。
（黎瑞剛）嗯。
Q:要先投入是equipment（設備）還是哪方面的？
A:我覺得對人的投入，人力資源的投入，你剛才說equipment，如果是跟節目創新有關的，我覺得就應該要投入。
Q:人的投入是請更多的人手嗎？可不可以說詳細一點？
（黎瑞剛）再詳細，我很難講，因為這些事情就要交給許濤，交給他們去處理這個事情了。而且我覺得香港TVB也不是說什麼從內地搞一批人過來管，我從來沒有這樣的想法，我也不會這麼做。
我們還是要在香港本地物色人，培養人，這需要幾年。過去這些年在這個方面TVB是不夠的，我們已經浪費了一些年頭。
（記者）但是香港有足夠的人才嗎？香港的人是不是現在都是在文化電視這些都是比較落後，已經都是整體問題不是個人的問題。不單是TVB，就是香港整體而言，跟過去比都有點挫折。
（黎瑞剛）所以你看到我們最近請來的曾志偉王祖藍。他們是香港人，是吧？但是他們去內地工作過，所以他們帶來了很多節目里面的創新。你比方說現在的董事局主席許濤也是這樣，許濤也在內地工作不少時間，他也在台灣工作過，所以眼界就會打開。
我最近來香港，我還跟一些大學生有過一些交流。因為我現在還兼了一個職務，我在上海科技大學的創意與藝術學院當院長。所以我這次來香港，也去了香港的一些大學，跟一些年輕人、老師、院長也有一些交流。
我其實有一個很強烈的感受。香港的年輕人要走去走走，不能就待在香港，他們一定要出去走走，不管他接受不接受外部世界的那些觀點或者做法，但他不能夠待在一個地方，他一定要多走，他只要多走，他就會看見更大的世界。看到更大的世界，他的世界觀會有一個新的打開。
你不用一定要勸服他，或者是要叫他聽這個或不聽這個，一定要讓他相信你說的東西，只要香港的年輕人出去走走，相信他們會重新思考。所以從這個角度來說，TVB也擔負了責任。
TVB不能天天在上面炒菜，也不能就是播放一些很淺顯的旅遊休閒節目，我們不必做宣傳，但是你會看到很多內地的年輕人是如何在創業，如何在創富，他們是如何改變自己命運，實現人生的價值。這些內容都是很值得，值得香港年輕人去了解，讓他們去交流，他們會覺得這個世界還是很美好的，未來還是有很多希望和機會，而不是蝸居在一地，很黯淡，很苦悶。
Q:過去你們公司在TVB比較被動，是不是跟監管有關係，現在這個情況有沒有改變？
A:現在基本上沒變。我們在TVB上面的單一最大股東Young Lion公司里持多數股份，多數投票權不在我，這些年我們的整個法律框架沒有變，監管可以說是更謹慎和嚴格了。
我們到香港來，從一開始就是說掌握幾個原則，第一就是說transparent（透明），香港政府希望了解我們什麼，我們提供文件，沒有任何的隱瞞，這是第一點。
第二點，尊重香港的法規，包括廣播電視條例、證券監管法規等在內的各種法規，我們尊重。
第三點，我覺得以前我是比較passive（被動）的，現在我希望能夠變得active（主動）一些，但是我的active的話，我還是會在香港的監管環境里，提出我的看法，我在董事會上得到大家的認同，推動公司的改革，這是我覺得我要做的事情，然後再不能發生像以前這種投資債權失敗的問題。
（記者）你對這個很不滿意。
（黎瑞剛）那當然了，這是真金白銀。那麼容易掙錢嗎？說沒就說沒了。Q:因為TVB擁有一個開放的平台，也擁有一個收費平台，就是cable。
其實我經常看TVB，My TV gold，我的感覺有時候是付了錢，我就已經把整套戲劇已經看完了，然後再放到無線就是免費的平台，自然的收視率就不會像以前黃金時代那麼高。
那你們比如說在銷售方面，比如說拉廣告方面會不會造成一個矛盾？到底是這哪一邊會多一些，比重是怎麼樣去分布，這個事是很講究。
A:明白，回頭我聽了以後，我會轉告管理團隊。這個問題，我回答不上來了，因為具體運營問題，我沒有他們研究那麼深。
Q:對於TVB跑到內地市場，你覺得什麼時間有機會比如說拿一個牌照，或者是進電影院呢？
A:沒有可能。TVB要拿個牌照在內地像一個正常的電視頻道來播出，我覺得沒有可能。但是TVB這幾年跟內地的視頻網站有很多合作，有很多co-production（聯合製作）還是非常成功，現在已經成為TVB非常重要的收入，也是利潤的來源。
這一塊我們接下來還會不斷地放大，這個是有機會的。但是你要拿一個channel（頻道），我覺得就沒可能。
Q:那跟大灣區的融合，剛才你說有些劇集發行到內地這樣。
A:跟大灣區的融合，劇是一個方面。不光是大灣區，劇的發行是整個內地，包括海外都一樣有發行。
我們現在正在研究考慮在大灣區建TVB新的製作中心，現在TVB的產量只能滿足我們現有頻道的播出，如果TVB要成為一個大的portal（中轉站），我們要把OTT全面做起來，就像你說的內容還要分化，有付費的內容，有免費的內容等等，製作量會大大地提高。
我們如果要在大灣區去建製作中心，我們是希望是一個基於新的網際網路技術的製作中心，一些創新的技術都能夠用來實施，是一個智慧媒體產業園。
Q:投資要多少錢呢？
A:現在我們還沒有完全的規劃，我們在跟廣東政府已經在溝通，已經在考慮選址。
Q:什麼時候可以（落實）？
A:我相信在未來的2~3年內。
Q:這個中心是用來製作內容。有沒有機會內容可以放到內地網上？
A:可以，當然可以。
Q:你說拿牌照在內地是不可能，但是在網上的頻道基本上有機會是不是？
A:內地的平台會採購我們的內容，或者我們跟他合作生產內容。
Q:其實是有點像現在的合播劇，就是內地會先過香港。
A:還不完全，現在的情況是你在這里看到的劇是內地已經播了，香港TVB採購內地的。
Q:也有同步劇，但內地是比香港先播的。我們很多小朋友，年輕人其實是先翻墻去內地看的，真的已經有這個情況，比香港還早看完。
應該說內地比香港免費頻道播的要快，但是跟香港的my tv gold就同步。我很有興趣，剛才聽到您TVB的發展就要KPI。
你覺得在香港會不會有可能像正午陽光這種那麼高水準的團隊，就是未來能不能培養出這麼高水準的團隊，因為除了流量以外，他們的口碑確實是在內地是無可媲美的，你覺得在香港來說，這是不是你們將來的一個目標？
A:這肯定是。當年很多內地的製作人都是看香港電視的，在學香港電視的。香港電視在那個年代所創造的高度，就其實相當於內地的正午陽光，香港在娛樂化商業化上多少年前也曾經達到過這樣的高度，也是華人內容、華語內容的一個巔峰的高度。
所以我們當然非常非常希望香港也能夠——我和許濤都有這種想法——就希望我們能夠重新找回原來的輝煌和光榮，就是TVB也能夠打造出一系列這樣的頂尖劇集。
這回到您剛才講的制播分離模式和制播一體模式，像正午陽光就是典型的制播分離，它的產量不高，一年大概3-4部劇，每一部都是精品打造，每一部都是耗幾年的時間來生產的，而TVB是後面是工廠，前面是店鋪，生產了就播掉，這不太一樣。
所以這種情況下，未來TVB就回到您剛才講的模式，就是有時候TVB是要前店後工廠這樣的一種自製自播模式，有時候TVB需要定製委託給別人製作，有時候TVB需要採購別人的版權或者播出權，不能是單一的自我內循環。
Q:可不可以講多講一點上市，有沒有具體一點的時間？
A:我覺得應該是在近一兩年內，這是我的基本的看法，還是要自己把自己的業務打磨好，所以我們最近還在對業務進行布局和調整。
Q:一般來講香港的投資者對於一個控股公司，他的興趣就是希望這個公司有一個主要的業務，將來你們公司期望的主要業務主要賣點是什麼？
A:我們現在盈利性比較高的業務，當然就是影視和遊戲，以及生活方式的內容營銷。您剛才講的這個點是很對的，市場對控股型公司，要把不同業務要打折，拼在一塊，算你的估值。
對我們來說，如何形成他們之間的整合效應，這是我們現在正在努力的一個方向。Disney在做Disney+之前，它的業務其實也是內容驅動的模式，支撐股價的業務主要是影視，以及主題公園和衍生產品，另外就是體育內容，ESPN付費體育頻道，但他們就要獨立業務板塊，又有很好的協同效應。
這就是說，整個IP的鏈條聯動，一個動畫IP，可以是電影，是電視series（電視劇），也可以是musical（音樂劇），然後還可以做location- d entertainment（實地娛樂）主題公園對吧？相當於一個eco-system（生態系統）。說實在的，國內很多公司都希望這麼做，但這是不容易的，我們也在努力往這個方向走。
Q:有可能是一部分的業務上市？
A:現在我們都沒有定，這個還早。也不說部分，應該可能是大部分業務。
Q:有沒有投資銀行在洽談？
A:還沒有。這些現在還沒到這個程度。但我們的團隊中很多都是專業出身，不少以前都是lawyer（律師）和banker（銀行家）。
Q:未來你們投資的方向是怎麼樣？
A:你說哪一塊，Inc還是Capital？
Q:兩個都可以講一講。
A:Capital接下來重要的投資，第一，我們還會在消費領域重倉投資，為什麼看好中國的消費？我認為中國的消費將迎來一波新消費熱潮，很多產品和品牌都會有重新再造的機會。更重要的是一群新消費的創業群體團隊正在中國崛起，他們不同於以往的傳統企業家。
我舉例說像完美日記，我們投資的逸仙電商，完美日記是去年在紐交所上市的。公司是成立到如今也就4年多時間，對吧？最近我沒看他們的市值了，一度市值100多億美金，4年時間。
管理團隊原來是寶潔公司工作，跨國公司起步，理解供應鏈管理和標準的國際品牌營銷，後來到美國念書，後來參與網際網路上的淘品牌，理解中國本土網際網路營銷，然後抓住了現在社交電商的紅利迅速起來了。這樣的優秀團隊綜合多種創業基因和時代紅利，這是典型的中國故事。
第一，中國的供應鏈是世界上最強大的供應鏈，這些供應鏈已經給國際上的眾多品牌生產，也就換句話說，中國的供應鏈具備了生產世界上最優質產品的基礎，只是被別人的品牌貼牌了。
第二，今天的營銷方式在發生一個深刻的裂變。以前的營銷就是打廣告，電視投放廣告，馬路上路牌廣告，bus station（公交站）的廣告，fashion magazine（時尚雜誌）雜誌中間去買個廣告。
現在社交電商，各種短視頻，各種social media（社交媒體），直接觸達和轉化用戶。然後online（線上）和offline（線下）兩條線同時並進。Online就是電商，電商有多個平台，offline現在又有新的機會出現，為什麼呢？照理你說online已經那麼發達了，消費者為什麼還要去offline？
這就有意思了。現在在中國內地offline有一個新的崛起的趨勢，是什麼呢？你今天如果買一些標準產品，就是standard product，你買瓶礦泉水買一個標準化的產品，online去買，online價格肯定低，然後都送到你家里面來，logistics（物流）很發達。
但是有很多消費的東西它需要體驗，需要social，對吧？所以現在offline有一批新的渠道空間在生長起來，比方說我們最近投的一家咖啡店叫M Stand，今年大概要開到六七十家咖啡店。
去年只有十來家咖啡店，店面追求設計感和社交氛圍，我不知道香港有沒有說過叫「z時代」的年輕人，他們對於消費品牌關注審美，不光是性價比和品質，他們關注設計美感、情感體驗和場景的娛樂性、社交屬性。
我們最近在內地還投了一家公司叫奈爾寶，是打造室內兒童主題樂園，前兩年只有開兩三家，今年會開到10-20家，每家都能很快盈利，馬上也要IPO。
為什麼？除了他們很鑽研兒童的遊戲教育心理，提供很好的設施和服務體驗以外，他們的設計很有講究，不僅要讓孩子喜歡，也要吸引那些90後的媽媽，年輕的媽媽很喜歡這個taste，媽媽是孩子來的，年輕媽媽喜歡這個設計，有時尚的高級感，她們就會口口相傳，又因為社交媒體的推動，我覺得線下又有一波新的復甦機會。
所以中國的國貨、民族品牌，local brands正在進入到新的一輪增長，未來我可以看見很多國貨的品牌會打敗國際品牌在中國的市場份額。
Q：那是不是其實是因為90後或者是千禧後，他們是追求的是一種個人的風格，所以變成不光是網上買那些產品，即使是買Nike的波鞋，對他們來說都是standard的了，因為大家都是買這種款色。但是現在90後或者千禧後會有一個趨勢，他們比較享受那種大家覺得去這家店是比較潮流。
A：對，你想得對。一個是去這家店潮流，第二他去這家店是對他身份，對他taste（品味）的一個recognition（認可），因為他去了這家店，就可以拍個照片，然後post到他的social media上他覺得這家店對他配置是有bonding（加分）的。
Q：同齡人間的身份認同，我也去過這種很有taste的店。
A：對，所以內地現在就很快地在學習這些東西，再比方說我們最近投了一個啤酒品牌，叫泰山啤酒，原漿啤酒，口感非常獨特，但是它的保質期只有7天。
（記者）就像香港的手工啤酒，很講究。
（黎瑞剛）但是它價格又很貴對吧？那麼以前的很大的問題是物流不行，現在有冷鏈。原來只能在本地市場銷售，出去容易變質了，現在有冷鏈。同時加上電商營銷，新的機會就來了。
第二塊我們重點會投科技，也是現在CMC資本的戰略重點，就是圍繞著5G、大資料和人工智慧的產業。5G之後，物聯網會有很大的發展，帶來算力的提高，很多應用場景的顛覆變革。
CMC Inc.的話，我覺得我們下一步，總體上來說我們還會收攏收斂我們的投資，前些年我們的投資有一點散，所謂收攏集中到幾個方面，第一個集中到內地稱之為叫頭部優質內容，就是更多地產生premium contents，就是剛才提到的像正午陽光這樣的頭部公司，不管是做電影電視劇，還是做遊戲，還是生活方式、紀錄片、綜藝、財經資訊、體育內容、現場演藝等等，都是圍繞頭部內容戰略。
第二件事情，就是說我們收斂聚焦年輕化內容的成長。這個內容是瞄準年輕觀眾的，不管它是戲劇，音樂劇，還是做音樂節，音樂會，還有我們的影視內容和其他內容產品，都要同時研究針對Z世代的年輕群體。這與前面所謂的頭部內容有重疊，但也有很多不一致。
我們現在每年在珠海辦EDC電音節，5萬人的規模，門票挺貴的，每輪在線上售票，都是幾分鐘之內全部買光。所以年輕態的內容是我們重點的方向。第三個我覺得我們現在要聚焦的問題就是，新的技術帶來的內容創新。
下一代的內容是什麼？下一代的內容消費是什麼？下一代內容體驗有沒有是跟AR、光場等媒體影像技術結合？
下一代內容發行是不是還是今天這樣的中心化發行，有沒有可能跟block chain結合，跟區塊鏈來結合？技術驅動的內容的變革，這也是我們現在接下來要重點去推的方向。
文章來源：簡思智庫
美編：李廣希
推廣：黎曉燕
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