記者 | 王玄璇
作為破產和倒閉傳聞的主角，李健和他創辦的人人車在歲末年初頻頻登上媒體頭條。但他真正站出來面對媒體，全面回應質疑，2月22日是第一次。
2月22日，人人車創始人兼CEO李健在公司旁邊的咖啡廳，接受《中國企業家》記者獨家專訪。
最近一週，人人車陷入員工維權的風波之中，網上也出現員工討薪、維權視頻。資本寒冬下，人人車是否將成為又一家倒下的創業公司？
但在2月18日，李健發佈的一封內部信，向外界展示了人人車未來的一種新探索。他表示，人人車將正式啟動「新平台、新零售」的戰略升級，啟動平台化戰略，推行合夥人制，並介紹了一系列具體措施。
但風波並未很快過去。2月20日下午，人人車曾召開了一場小型媒體溝通會，但溝通會臨時換了主角。李健露面道歉稱臨時有會無法參加後，便離開了溝通會現場。人人車CMO杜希勇作為主要發言人接受采訪。
作為主角，李健到底如何看待這次風波？人人車的真實處境到底是怎樣的？
接受《中國企業家》專訪時，李健語速很慢，看上去波瀾不驚。他對於大部分問題的回答都很完整，也很少停下來思考，仿佛這些問題的答案他想過很多遍。
對於新戰略引發的員工維權風波，李健表示方案本身有不完善的地方，現在能做的就是盡可能和大家協商，站在員工的角度多考慮一些，合法合規地去把這個事情解決得更好。
但讓外界更關注的一個話題是，人人車此次調整以收取合夥人會員費及資源費為主要盈利模式，這是否意味着作為二手車行業C2C模式的堅定信仰者，人人車要終結在C2C道路上的冒險？
對此李健稱，C2C模式的本質是透明交易，人人車新戰略仍然是建立在C2C的基礎上，「我們沒有放棄C2C，我覺得今後可能也不會放棄。」
外界的疑惑還在於人人車的融資進展以及和滴滴的合作進展。2018年4月，人人車獲得高盛領投，騰訊、滴滴等跟投的3億美元融資，再之前是2017年9月來自滴滴的2億美元戰略融資。作為人人車的「超級戰投」，滴滴目前的艱難處境，是否也會對人人車的發展有所掣肘？有媒體報導，三年內滴滴將從人人車采購100萬輛二手車、新車，李健表示，目前該合作進展「較為順利」，並已在鄭州、成都等城市開始合作試點，同時還會有其他層面的合作。
他還透露，人人車下一輪融資也即將開啟。更重要的任務是，「把新戰略堅定不移地執行下去，今年之內實現盈利」。
以下是李健接受《中國企業家》雜誌（CE）專訪內容：
風波影響超過預期
CE：怎麼想到要推行合夥人制？
李健：有一次我跟一個員工聊天，我就問他，假設給你一百輛車，別人不能碰，只能由你來賣，賣的錢全歸你，在這種情況下，你覺得你能賣出多少輛車？他回答的那個數字是接近原來的一倍。我問他為什麼，他說因為這是我自己的事情。就這一句話，讓我們真正理解，車是一個低頻、大件的商品，員工是不是盡心盡力對待銷售，影響很大。
CE：發佈新戰略之前，預期到會發生這場風波嗎？
李健：這幾天發生的事情，其實我們是有所准備的，但影響還是超過了我們的預期。我們自己反思，確確實實這個方案本身有不完善的地方。另外，我覺得人人車確實已經是一個家喻戶曉的品牌，我們的一舉一動還是被全國人民所關注，反而是我們自己低估了原來的品牌影響力。
CE：為什麼以這樣一種比較突然的方式去宣佈這件事情？
李健：任何時候宣佈都是突然的，尤其是對那些可能不太適應轉型新方向（的員工）。所以我們現在唯一能做的就是盡可能去和大家協商，然後站在員工的角度多考慮一些，合法合規地去把這個事情解決得更好。
CE：你們在17個城市試點新戰略，試點情況如何？
李健：累計有數百組合夥人，所有城市都做到了盈利。
CE：選取了哪些城市試點，為什麼選取這些城市？
李健：選擇城市有幾個原則，首先是流量成本偏高的城市，因為你要驗證這個模式能不能盈利，要找更有挑戰的城市去做測試。其次，會同時挑選原來銷售效率高和效率低的城市，綜合去看身份轉變之後，員工的積極性會促成一個什麼樣的結果。我們會發現原來數據的差異很大，但轉為合夥人之後，差異小了，都變得很好。
CE：收入主要來源是合夥人的會員費和資源包費用？支出包括哪些？
李健：流量、品牌運營的費用和總部的一些支出，全攤下來是盈利的，不是某一個特殊維度的盈利。這是第一個數據，第二個數據是整個運營效率提升了一倍。
這幾組數據使得我們相信，我們去年長達一兩個季度的試點是非常成功的。這一切的發生都得益於合夥人模式，合夥人更加盡職盡責。
CE：推行過程中遇到的比較大的阻礙是什麼？
李健：去年試點的過程其實是非常順利的，雖然不能說每一個員工都完全接受。因為這畢竟是從打工的狀態，到我們要扶持他自己去當老闆了。但是員工的轉化情況非常理想，因為他對人人車的資源價值、品牌價值和系統流程，已經非常熟悉了，能算清楚這筆賬。
CE：轉化率是多少呢？
李健：我們沒有去公佈這個數，但基本上是一個極高的轉化率，遠超過一半。
CE：現在有人指出是因為開支較大，為了節省成本推出新戰略。
李健：首先我們這次不是戰略收縮，而是戰略升級。我們心態也很從容，我們總是看到希望。
CE：這次事件會讓你感到壓力比較大嗎？可能之前在員工層面沒有過這麼大的變化，大多是外界競爭帶來的一些壓力，這次不太一樣。
李健：壓力我覺得還好，五年的創業公司，歷史上經歷了無數次的挑戰波折。這次肯定不是第一次，也不是最大的一次。另外，我們堅信目前轉型的方向是正確的，會讓人人車航行得更遠，對更多人是有利的。作為一個創業公司，很難兼顧到每一個員工，大多數公司都很難做到，人員總有淘汰的機制，有些是因為能力不能勝任，有些是因為公司商業模式調整，能力模型不太適合了。
CE：創業以來挑戰最大的是哪一次？
李健：這個等我們將來成功了以後，寫自傳再聊。我覺得每一年都值得一說，都有很多有趣的故事，但我留在將來再分享。
CE：什麼時候分享會比較合適？
李健：如果順利的話，可能過個兩年。等我們真正在這個行業里面成長為一家受大家尊敬的公司，再聊一聊過去的一些奇聞逸事也許比較合適。現在我們還是一個摸爬滾打的階段。
沒有放棄C2C，預期今年實現盈利
CE：因為車商也可以是合夥人，所以有評論說現在「銷售線索又落到花鄉那些人的手上了」。這和人人車一直倡導的價值觀會不會有衝突？
李健：沒有任何衝突。首先，我們不排斥花鄉的車商加入合夥人，只是現在這個階段是拒絕的。合夥人是一種新型的服務商，我們C2C的本質沒有發生任何改變，合夥人統一遵從我們的佣金規則，所以我們的實質仍然是C2C。未來我們也會在這個模型之下加入保賣業務。早期我們說自己是C2C，有很多人指責我們，說你們不是C2C，你們是C2B2C，自己做的B，是一個大的平台。我說你這麼理解也對。C2C的本質是什麼？大家到底為什麼喜歡人人車？就是因為人人車的服務讓雙方都透明交易，這才是本質，並不在於誰提供服務。
CE：是不是說C2C這種提法已經已經不太重要了？
李健：不能說不太重要，它容易讓大家理解。我們商業本質沒有發生任何變化，只是和員工之間的合作關系發生了變化，這還是建立在C2C模型的基礎之上。我們沒有放棄C2C，我覺得今後可能也不會放棄。
CE：但是現在盈利模式完全變了，是覺得之前的盈利模式跑不通了嗎？
李健：如果沿着之前的盈利模式走，也許我們能找到其他的方案，但我覺得也沒有必要去繼續往前探索，因為我們看到了更好的機會。創業過程中，其實你每天都在思考，我們從哪條路能走得更快一些。
CE：之前沒有盈利的原因是什麼？
李健：員工沒有盡職盡責，導致交易效率不高。
CE：和廣告大戰有關嗎？
李健：沒什麼關系。因為我們廣告投放成本並不高，在這個行業的廣告投放里大概排第三、四名。
CE：今年投放是什麼思路？
李健：保持去年的節奏。同時因為切換合夥人制，會提升品牌流量的利用效率，所以保持去年同樣的投放水平，力度顯得會更大。
CE：你認為今年二手車行業還會繼續燒錢打廣告嗎？之前那種廣告投放是理性的嗎？
李健：還會持續。人人車的投放是理性的。我們每年的廣告預算金額都不大，而且相對平穩。
CE：外界評價說你特別擅長做產品，但在營銷方面缺乏經驗。
李健：我覺得說我在營銷方面缺乏經驗的，有點誤解。營銷分兩個層面，一個層面是品牌，一個是所謂的互聯網的流量運營。互聯網的部分本來就是我的長處，而且是此時此刻這個行業里最需要的一部分。你如何用互聯網的平台去獲得流量，去促成用戶的增長，這一部分是人人車擅長的地方。你聽到的對我的評價往往是說單純品牌投放，但實際上我們是全國第一家對品牌投放建立數據化監測體系的公司。比如公交車、湖南衛視、央視的獲客成本是多少，我們都知道的。這就是為什麼對於我們而言，可以花別人三分之一的錢促成相似的效果。
CE：你認為今年二手車行業會有哪些趨勢？
李健：很多平台規模越來越大，但整體看還沒到拐點。我希望人人車是第一個真正把商業模式走出來的平台。
CE：2019年人人車的重點是什麼？
李健：把新戰略堅定不移地執行下去，今年之內實現盈利。
CE：盈利方面，會有來自股東的壓力嗎？
李健：還好，不是說有壓力，有壓力有什麼用，而是我們在新戰略上看到了盈利的希望。
要創新就不怕被質疑
CE：你之前有想過二手車行業競爭會這麼慘烈嗎？
李健：二手車競爭一定很激烈，因為這是一個確定性正確的方向，是一個古老的生意。但走到今天確實也有很多競爭要素，之前沒有很深刻地關注到。企業之間的競爭不斷引申、演變，甚至有不惜傷害行業發展和用戶利益的行為。這是一個體量巨大的市場，大家為了獲得利益不惜付出一切代價，這確實是我沒有想到的一面。
CE：你也說過「要不惜一切代價」。
李健：我們所謂的不惜代價，是要去遵守必要的商業規則、法律法規，而不能講太多的人情。
CE：經過這些激烈的競爭，你對人性有了一些新的看法嗎？
李健：首先要尊重人性，尊重員工每個人的利益訴求，然後去設計商業模式。如果我們不考慮人性，只是停留在邏輯的層面去思考，比如C2C，把中間的黃牛打掉，邏輯上是通的，但如果你對人性考慮得很少，就會發現它在執行時有很多問題，比如飛單、跑單。要保證買賣雙方、員工和平台的利益，有兩種方法，一種是管控，另一種是徹底改變制度，比如合夥人制，你要對自己負責。
CE：幾年競爭下來，你有哪些經驗可以分享？
李健：於我而言，首先還是把自己的事情做好。不是說懼怕競爭，而是不能看對手做了什麼事，就心裏面癢癢，患得患失。
CE：這是不容易做到的。
李健：是不容易做到，尤其是在對手某些階段、某些地方做得比你好的時候，其實你不用質疑自己，每個人有自己的規劃和理解。所謂的模式不成立，是因為沒有足夠厲害的人去做。
第二個，要清楚競爭對手是誰。很多人簡單地把同行列為競爭對手，實際上對手是行業里本來需要去修正的地方。
CE：對於節奏的把握，收縮或是擴張，有哪些經驗嗎？
李健：什麼時候擴張或收縮，不是最難的地方，而是決定後，你會不會全力以赴。
CE：人人車這些年來積累了哪些壁壘？
李健：經常有人問我，切換合夥人這樣一個平台戰略，別人是不是也能做，我說很難。做這件事需要幾個基礎：品牌積累、對交易流程的控制力和基於大數據的系統研發。另外，我們過去在資金儲備上確實不是最多的，但也還可以。我們不害怕創新，這是人人車的基因，也是我的基因。
CE：關於求變也有很多解讀，有人會指出是因為之前的戰略有失誤。
李健：我們不在乎。創新的代價就是這樣，永遠有很多人在指指點點，說那哥們做了一件傻事。沒錯，我們確實做了9件傻事，但我們最後一定會做成。對於創新者，如果你背負這樣的壓力覺得受不了，那你就沒法創新。合夥人這個方向就是我們正確的選擇，就算所有人都反對，我們也堅定往前走。
CE：你不太在乎外界的評價？
李健：我自己一直是這麼一個狀態。當時離開百度，也是因為自己有些堅持，比如我就堅定地認為O2O是一個特別大的機會和方向，我要追求這個方向。後來去了58同城，入職一個月大家討論如果將來上市，這是一家估值多少的公司。我說的最高，我說不會少於百億。目前看來我說的最接近。倒不是說我對資本的判斷力有多強，而是我對O2O的信心最強。
來源：華人頭條來源：界面天下
