編者按：
當我們想喝可樂的時候，在極長的時間都只有兩個選擇：百事可樂和可口可樂。
當我們選擇手機的時候，有 90% 的機率在蘋果和華米 OV 等品牌里輾轉。
當我們買運動服飾的時候，第一時間想到的，大機率是 Nike、Adidas。
但世界之所以繽紛多彩，是因為在這些巨頭之外，有一些不遵從傳統，力求創造不同，注重設計和功能，著眼於明日的公司存在。
它們有著非主流的商業模式，設計與產品能提供獨特的用戶價值，和足夠的社交談資。重點是，它們沒有大公司的包袱，敢於不顧一切的進步。
它們，是「多樣性公司」。
多樣性，是開放世界的關鍵。愛范兒相信，只有真正關注和理解多樣性公司，才能比更多人更早地看見未來。
在同名欄目中，愛范兒將以專訪的形式，與你一同見證這些多樣性公司，如何重塑未來，定義新常態。
本文為「多樣性公司」欄目的第一篇。我們將為你呈現，面對極度飽和、相對固化的手機市場，Nothing 如何不吝底牌，依靠獨特的設計與產品殺出一條路。其創始人裴宇從哪里來，又將走向何方。
初見 Nothing 的產品，你大抵會有兩個反應：
- 這設計真特別。
- 誒，Nothing 是個什麼鬼名字？
▲Nothing 的手機與無線耳機
三年前，裴宇力排合夥人眾議，堅定把新品牌取名為 Nothing。這讓他每次出場的自白，都帶點黑色幽默：「嗨，我是 Nothing 的 CEO」。
灑脫不羈的品牌名稱，也是其產品設計的底色。憑借透明、燈帶、波點等風格化強烈的設計語言，Nothing 的手機、耳機等產品迅速在海外走紅，並攬下多項設計大獎。
與此相對，裴宇身上「一加聯合創始人」的舊標簽日漸淡化，越來越多的人因為 Nothing，才認識這位 89 年生的年輕創業者。
▲ 裴宇
不久前，愛范兒在深圳約見了裴宇。兩小時的對話里，我們並未聽到爽文般白手起家的造富神話，也沒看到教科書般精力永遠旺盛的 CEO。
我們看到的，是一位同樣需要睡夠七八小時才能好好工作，同樣會因壓力大而做噩夢，同樣會用蹦迪驅趕焦慮的大男孩。
為什麼說是大男孩？因為他對科技的熱忱，對有趣的追求，以及身上那股理想主義者的倔勁兒，像極了一位二十齣頭的真誠的大小伙。沒有架子，沒有套話，這可能是「什麼都沒有 CEO」的另一層含義。
以下是愛范兒與裴宇的對話記錄。
01
Q：現在 Nothing 團隊有多少人了？
A：全球一共 480 人左右。每個月的薪水蠻貴的，盡管在手機行業這個規模已經是很小的了。
Q：在這種有限的資源下，你如何平衡產品的設計與功能？
A：分階段吧。做第一代 Nothing Phone 的時候，我們連自己的軟體團隊都沒有，需要外包，能把體驗做得穩定就已經謝天謝地了。所以我們在硬體上，有更多抓眼球的設計。
然後到了 Phone 2 的階段，我們有了自己的軟體團隊，所以在基礎體驗以及差異化體驗上，都有比較大的投入和回報。
從噱頭性的創新到真正的技術創新，要一步一步來，我們現在其實也沒有很大的實力，做很多核心技術的研發。
如果你現在調研我們用戶，他們購買 Nothing 產品的第一個理由是設計，接著才是相機、性能、續航等等。我希望「設計」永遠是首要原因，其次是我們技術和功能，做了一些很酷的東西，大家認可而購買。
Q：為什麼一開始，就把 Nothing 定位成一個高端品牌，而不是先走性價比路線？
A：我覺得我們已經夠性價比了，雖然經常在 B 站上被吐槽，但是我覺得我們現在性價比還蠻高的。
我們初期需要走量，這個行業里面沒有量沒法做。所以我們是要找到一個平衡點，有量的同時也有一定的毛利。因為長期沒有毛利的話，你真的是無法投入技術的，無法做創新的。
Q：先走性價比的品牌，品牌形象也容易先入為主，後期很難拔升。
A：但是華為做到了，華為不是也從中低端做起的。我覺得這個不是喊出來的，也不是包裝出來的，而是你如果有技術實力的話，你就會變成高端品牌。
Q：你曾在 The Verge 的訪談中提到，小公司進入消費級科技行業很難，你認為是什麼造就了高門檻？
A：做手機的價值鏈特別長，你要搞定供應鏈，要做生產，要做工業設計，又要做軟體設計，還要做軟體開發、硬體開發，然後是營銷、銷售，以及售後服務。小公司能把這麼多不同的模塊整合到一起，就已經很難，做好就更難。
每個模塊的水都很深，很容易犯錯誤。所以不管是供應鏈的資源，還是資金，還是這個團隊的能力，要求都比較高。
其實這樣不太好，小公司進不來，這個行業里只有一些巨頭，那巨頭的商業模式都很穩定，為什麼他們要做很多不一樣的事情？就像蘋果以前是挑戰者，那今天它只要守住這個盤就可以了，小公司無法和它競爭。
Q：為什麼門檻這麼高、坑這麼多，你還是想做這個行業？
A：我覺得不管創業做什麼，都是很麻煩的一件事情。就算我們開一個奶茶店，其實也很麻煩。你要做出好的產品，消費者需要喜歡這個產品，然後你還要做市場營銷、庫存、供應鏈。
反正我覺得做什麼都不容易，壓力差不多的話，為什麼不做一些野心更大的事情？
Q：那你們踩過什麼大坑嗎？
A：其實我們一直在犯錯，我覺得所有公司都在犯錯，只是看誰能犯更少的錯誤。
以前有個階段我們產銷管理做得沒有那麼好，產品生命周期的預估、庫存的風險控制比較差。還有就是印度的品質管理，在初代 Nothing Phone 生產時踩過坑。後來我們驅動工廠做了比較大的改變，才解決了這些問題。
所以我們每個階段都在學習，現在在學習如何在營銷上，讓更多的消費者知道我們。
Q：為什麼會選擇去印度市場？准入門檻這麼高，你需要在印度生產，才能在印度銷售，對於一個初創公司來說是不是太難了。
A：如果看印度的市場架構，它的確是以低價產品為主，但印度消費者是很認可價值的。相比印尼市場，印度市場的消費者更理解科技產品，他們不只是看價格，還會看產品能提供什麼價值。
印度的確是很難做的一個市場，因為競爭很激烈，包括 iPhone、Pixel，以及中國一些品牌都在做。但是我覺得，你在最困難的市場做好了，那其他市場就也顯得容易了。
另外我覺得中國市場更卷，你看我們都沒有碰，對吧？所以也許印度還不是最難的。
Q：那你們有計劃來中國市場發展嗎？
A：手機的話，我們目前還不夠有實力做中國市場，這個需要投入的成本很高，我們需要開發自己的一套商城或者其他的服務。目前在海外我們都是用 Google 的，所以不需要自己開發。
但我們想在耳機上做一些嘗試，我們正在搬運我們 YouTube 上的內容到 B 站上，看看這個市場的反應，然後學習學習。我覺得應該會有一些消費者，喜歡我們品牌的。
Q：預計什麼時候試水？
A：就今年或明年吧。
我這次回國，在街上被認出了三次，以前都沒有過。其中有一個女生，她是在 Instagram 上看到我們的。有一個男生是在 YouTube 上面認識我們的。還有一個男生，是某一個新能源車店里工作，他也很關注我們。
所以我感覺在這里，有一些消費者已經對我們產生了一些印象，他們都是比較喜歡科技或者潮流的。
Q：雖然這個行業門檻高，競爭殘酷，但一個有趣的事情是，一些車企也開始入局做手機了。
A：這個很能理解。因為從長遠來看，大家看到的機會都是相同的，就是一個新的，人與智能終端的交互，這是一種無處不在的交互。
但大家的路徑可能不一樣，有些公司是從車開始，有的則是從手機終端開始，但殊途同歸。如果這麼多公司同時追一個機會，我覺得最終肯定會有一次洗牌。就看吧，還有很多時間。
Q：假如有一個車企來找你們合作，一起去追這樣的機會，你願意嗎？
A：可以啊，可以考慮和特斯拉聊一聊，目前還沒有。我覺得我們現在還有點弱，等再強大一點吧。
Q：我覺得馬斯克應該會很喜歡你們的理念和設計。
A：Twitter 改名改成 X 後，馬斯克有段時間把自己的個人簡介改成了「Chief Nothing Officer」（首席什麼都沒有官），然後網上有些用戶猜，我們是不是有合作。我估計他應該是見過我們的東西。
Q：說到理念，你曾說 Nothing 的理念是「只做好產品」，你怎麼定義「好產品」？
A：就是不要做垃圾嘛，問問自己這個產品是不是我很自豪的，可以拿出手的？能不能送給我的家人、我的朋友，然後不覺得有愧疚感。
Q：Nothing 成立後，你一直推崇「Make tech fun again」（讓科技再次有趣）。這個願景，是如何影響你們的產品設計和市場策略的？
A：在公司從 0 到 1 的階段，這是比較好的一個理念，大家很容易產生共鳴，不管是外界還是內部團隊。
我做事情蠻受 Nike 啟發的，就是能不能讓整個公司，圍繞著一個大的方向走，而非每個部門各做各的。
很多公司，部門之間存在一堵「牆」，導致軟體設計與硬體設計割裂，沒有什麼共同點。
我們依靠一個核心的理念，來統一引導各部門的工作方向，所以不管是產品設計做燈帶的交互，還是營銷團隊做發布會，大家都想做的更有趣。這也能統一消費者對我們產品的認知。
Nothing Phone 的燈帶，有獨一無二的辨識度
Q：從以前聯合創立一加，再到創辦 Nothing，你做產品的願景有什麼變化嗎？
A：我不知道是不是變化，以前是在一個大平台下面，那大的體系會有一些固定的理念、戰略，以及消費群體、商業模式，這個其實是沒有必要去改動的。
但是我想做更多有創意的東西，並且我覺得整個行業，其實已經到了一個不太好的階段，所以我必須得做創業公司，才可以去嘗試解決這個問題，這在一個大的體系里面是無法做的。
Nothing 對於未來科技如何發展，是有自己的一些想法的。雖然我們今天實力有限，只能一步一步向那里靠近。
在一個大的平台里工作，可能沒有這樣的自由度，我要考慮更現實的市場：這款產品能不能賣好？今年的這個商業結果好不好？雖然 Nothing 也要考慮這些問題，但是我覺得在這里，我們是真正有機會去改變世界的，盡管機率比較小，還很考驗自己的能力，但有機會做一些突破性的東西。
Q：你說現在整個行業到了一個不好的階段，這個「不好」體現在哪些方面？
A：主要是沒有大的進步。你看手機產品疊代，要麼相機稍微好一點，要麼信號稍微好一點，但是生產力停滯進步很久了。
科技本質上是應該提升生產力的，比如蒸汽機、網際網路。在智慧型手機剛普及的時候，藉助行動網路，確實提升了人們的生產力。但後來我覺得 APP 大量涌現後，不一定對人類有多少幫助。比如每天我們花很多時間在社交媒體上，與生活中的家庭、朋友卻越來越遠。每個人只會把自己的最美的一面，通過 Instagram、Tiktok 等平台發布給世界看，助長了年輕人的焦慮情緒。
所以我們聚焦和探索的方向，就是讓手機真正提升人們的生產力，有更高的效率。
Q：這麼說，Nothing 希望開啟下一輪科技革命？
A：我覺得最好是先做了再說，不然像很多公司喊了一些口號，最後做得很差…… 但我覺得蘋果以前就發起過一些所謂的革命，比如 iPod，在我看來是一個很大的革命。接著是 iPhone 和後 PC 時代，將大家從 PC 端轉移到了移動端。那我覺得，是不是有一些新的時代，我們可以一起創造出來？
Q：在你看來，屬於 Nothing 的「iPod」會是什麼？
A：我們必須得有一個「iPod 時刻」，不然如果做成了一個有設計感的手機品牌，是沒什麼意思的。
看蘋果的 iPod 時刻，它就是利用了當時的一些趨勢和技術，將聽歌這件事重新包裝成一個非常美且實用的用戶體驗。
那我們要想一想，當前這個時代的趨勢是什麼，有哪些新的技術，人們改變了哪些習慣，然後怎麼把它包裝成一個比較美好的閉環產品？這個我們還在思考。當然，現在也沒有很多經濟實力或者資源，去考慮我們的「iPod」。但這是必須得有的，如果沒有的話，我們給社會帶來價值是有限的。
Q：你曾認為，手機在至少未來五年內，仍會是人們最主要的智能終端。隨著 AR、VR 產品的快速發展，以及移動算力的持續疊代，你還堅持這樣的判斷嗎？
A：堅持，目前我還沒看到有望替代手機的新產品。比如蘋果的 Vision Pro，是創意工作者很好的生產力工具，做 3D 模型、在線溝通都很方便。但我覺得這個場景是比較窄的，我不認為它會替代手機，我也不認為一個普通消費者，會每天戴這個東西好幾個小時。
Q：更輕便的智能眼鏡或手錶呢？
A：我覺得眼鏡有點難，人是視覺和觸覺動物，想看到、摸到東西，眼鏡的虛擬體驗會有點別扭。
手錶也許有機會，但螢幕很小，操作不方便。也許當很多交互可以由 AI 完成後，就有可能了。
Q：你剛才提到的視覺與觸覺，落到產品設計上就是 CMF，這方面手機廠商也越來越卷。
A：我覺得 CMF 是產品設計時要綜合考慮的，而不是產品設計好，再去選擇 CMF，這可能是 Nothing 跟其他品牌工作流程上的一個差別。
我們做 CMF 其實很克制，過去三年只做了黑色、白色、灰色的產品。
不過我們做了一個子品牌，就叫 CMF。Nothing 主打中高端，CMF 主打中端。這也是看到了一個機會，中端的產品大家沒有花心思去做，那我們如果花同樣的心思，去做一個很 Nothing，很不一樣的東西，那我們是否能為這個市場帶來一些新感覺呢？
Q：子品牌 CMF 和主品牌的產品會有重疊嗎？
A：我們先推出三款產品，一個是性價比很高的智能手錶，一個是 TWS 耳機，一個是氮化鎵充電器，都是 Nothing 的設計風格。
▲CMF 推出的三款產品
02
Q：Nothing 創立至今未滿三年，卻已經發布了兩代手機和耳機，甚至又推出了一個子品牌，怎麼實現這個速度的？
A：雖然挑戰很大，但我們還蠻容易吸引一些優秀人才的。現在的團隊，是我目前為止合作過最厲害的。我們屬於一起創業的狀態，每個員工都有期權，所以做得好的話，大家可以一起受利。
Q：你們團隊分散在全球各地，會有什麼利弊？
A：首先肯定是有很大劣勢的，在溝通成本上，包括語言翻譯上、文化差距上，經常有誤會或者工作習慣不一樣的地方。
但更多元化的團隊，能把事情想得更全面，然後我覺得各個地區有自己的一些優勢，比如供應鏈主要是深圳這邊，印度也有一點但不多。過去二十年來，中國的供應鏈已經練就的很強大了。然後硬體開發也比較強，所以硬體團隊也在這邊。
我們在中國台北有一個軟體辦公室，因為那邊有很多做過 Android 的團隊。英國和瑞典的團隊主要做工業設計，設計靈感主要來自那邊，戴森的前設計負責人就在我們這。倫敦的財務人才很多，所以我們的金融、品牌部都在倫敦。大概是這樣子的一個配合。
Q：你怎麼保證全球化的團隊能高效協作？
A：統一目標後，其他都是次要的。大家對於目標很清晰、很認可的話，就授權讓他們搞就可以了，然後去驗收結果。
創業之前我看了一本書， Ben Horowitz 寫的《The Hard Thing About Hard Things》，最近又讀了他的《What You Do Is Who You Are》。書里有個故事，講成吉思汗如何建設他的軍隊文化，對我的啟發比較大。
當時蒙古的一些幫派群體之間互不信任，相互競爭。成吉思汗先將內部統一起來後，再去征戰其他的地方。並且他很會用人才，有開放的思維，對於不同文化背景的人，能看出他的強項是什麼。
所以我們現在也很開放，在學習怎麼能識別出來大家的強項，然後怎麼讓大家配合得更好。
Q：有什麼具體的方法，確保大家的目標、願景一致？
A：我們的方法應該跟其他公司一樣，會有不同的管理工具：管理會、周會、月會、季度會。季度會上，我們會把各個國家和地區的管理者拉到一起，建立共識。此外我覺得沒什麼特殊的地方。
Q：據我所知，Nothing 的合夥人很多，這會對你管理公司有什麼影響？
A：一個人做太難了。前面說到，手機行業的價值鏈太長了，所以合夥人多是件好事，我們一開始就基本擁有一個完整的、端到端的能力。有壓力大家一起扛好很多，一個人，不一定能扛得下去。
Q：溝通決策的成本呢，會不會因觀點龐雜而變高？
A：我覺得觀點不一樣也是件好事。如果大家觀點不一樣且不說，那是最壞的情況。說出來，至少我們經過討論後，決策的正確機率會更高對吧？我一個人做主的話，可能正確的機率會更低。
我覺得不只是創始團隊，包括我們現在的高管，都是比較開放的，互相挑戰的。這會讓我們的決策質量更高，是一件好事。
然後你說怎麼做決策，那我們每個人都有自己的專業領域。專業領域里， 我們給予負責人足夠的信任。
Q：你在選擇合夥人與核心成員時，最看重他們身上的哪些特點？
A：合夥人方面，我比較欣賞的是自學能力，因為我們的業務難度，會隨著時間越來越復雜。如果個人沒有成長的話，是 hold 不住這件事情的。
後面進來的一些高管，我們主要還是從能力來判斷，他有沒有我們公司當前階段需要的一些能力，幫我們把短板補齊，讓我們能進入到下一個階段。
其次就是看他想不想，做一件很有挑戰但很美好的事情，因為他完全可以選擇去更穩定的平台，可能薪水還會更高，然後工作的時間也更短。他必須得發自內心，想和我們一起做這件事情。
但我發現，其實蠻多人想做的。在我們公司有一些四五十歲的人，他可能之前只做了一些按部就班的事情，希望能在職業生涯里再賭一把，再打一仗，再做一些偉大的事情。
▲teenage engineering 的創始人、設計副主管是 Nothing 的創始合作夥伴
Q：你選擇這些核心骨幹時，是偏好更年輕的，還是經驗更豐富的？
A：我覺得如果選更年輕的，（公司）掛掉的機率很高的，作為創業公司，我們試錯的成本非常高。
我的方案是這樣子，如果這個崗位需要一個很有經驗的人，那我們就找直接找很有經驗的人，不要瞎搞了。但同時，我們也要培養年輕人，看他們的塑造力、快速學習的能力。我們目前還沒有正式做校園招聘，准備明年開始把這個做起來，讓聰明的、學習能力強的年輕人進來，與他們一起成長。
我希望十年之後，如果 Nothing 還在的話，我們的高管都是從內部提拔起來的，而不是一直從外面找。
Q：你覺得自己看人的眼光准嗎？
A：隨著時間越來越准吧，我以前也犯過很多錯誤，從錯誤里面吸取經驗教訓，所以能越來越准。
Q：你會怎麼評估一個人的自學能力？
A：聊天就可以聊出來，就比如我們今天聊的話題，與半年前有沒有區別。或者從事務上看，一個做開發的同事過了兩年，對市場和經營非常敏感，這其實就是很大的變化，多溝通就能發現。
Q：你自己的學習能力怎麼樣？
A：感覺還可以，我核心的工作就是學習，因為我們面臨的挑戰一直在變。
比如這次創業要融資，一開始是很害怕的狀態：哇，憑什麼有人會給你好幾百萬美金，萬一把錢輸掉了怎麼辦。從那種狀態和認知，成長到現在，我們大概拿了 2.5 億美金吧。
再舉個例子，以前我認為人事是個很簡單的職位，隨便找個人都可以搞定。我看到一個簡歷，他寫著做過人事助理，我想人事助理應該跟人事差不多，就招進來了。結果發現他什麼都搞不定，就很郁悶，然後自己去做人事的工作，發現這個陌生的領域學問挺深的，薪酬福利、企業發展、員工關懷、內部溝通，都是有不同邏輯的。
在這個過程中，我可能也沒有以前那麼傲慢了，去尊敬每一個專業領域，然後告訴自己不要把事情想得太簡單。
Q：在工作中，你的行事風格是怎樣的？
A：我聽說我是難搞的，就是會計較很多小細節，甚至一個界面里的像素錯了我都會去提，有錯別字也是。我很討厭這種東西，我覺得交付給市場的東西，就應該要接近完美。
不知道你有沒有觀察過 Android 手機的 AOD（息屏顯示），指紋圖標出現之前，會稍微閃 0.2 秒。我之前就問團隊為什麼一直修復不了這個問題，他們說硬體有限制，沒有人能發現的細節，為什麼要花那麼多時間來搞，要重寫很多代碼才能解決。我就逼了這個團隊很長時間，最終搞定了。
Q：算是一個細節狂魔。
A：我覺得你細節做好了，大的東西也能做好。
Q：生活中也是如此較真嗎？
A：生活中我其實很隨和的，不會去計較什麼東西，因為無所謂，也沒有精力較真。
▲裴宇喜歡運動休閒裝，看起來干練又隨和
Q：你有沒有很欣賞的 CEO？
A：很多，我覺得 Elon Musk 是很值得敬佩的，他想把人類帶到一個更好的地方。
Tim Cook 是個很好的經營者，然後對細節也很在意，雖然沒有什麼創新，但是經營方面做得非常好。
Satya Nadella 也是，微軟以前是個很官僚的公司，內部做事很難推進的。他來了以後，能把微軟轉型成現在這樣，抓 AI 的點抓的也這麼好，真的很厲害。
Q：你想成為哪種 CEO？
A：應該是成為自己。我希望我們是可以給社會帶來價值的，而不只是賺一筆錢的公司。所以在這一塊，我是比較認可 Elon Musk。但是在公司的經營和對細節的關註上，我是比較認可 Tim Cook。我是不是可以做一個混合體？但我覺得這樣說有點扯，畢竟現在我們公司這麼小，離他們還比較遠。
Q：從小到大，你有沒有什麼偶像？
A：賈伯斯。我以前桌子上放了一個賈伯斯的雕像。
Q：他對你起到了怎樣的影響？
A：他就是我加入這個行業的原因。其實還蠻傷心的，我相信賈伯斯是啟發了一代年輕人，進入我們這個行業。那今天，誰來做這個「賈伯斯」？好像沒有了。
所以如果我們能把科技變得更有趣，我相信我們也可以啟發一批今天的年輕人，然後他們加入這個行業，讓這個行業更有激情和熱情。
Q：我們觀察到，手機行業的人才正在流向汽車領域。當前這個行業對年輕人的吸引力，和十年前相比淡了很多。
A：對啊，就是因為科技變得無聊了，所以我們希望把它再變回有趣的狀態。像我們小時候，我靠，突然間出來一個 iPod，或者一個 iPhone、iPad，或者 MacBook Air，感覺是顛覆性的一些產品。當初那些有激情的公司，現在都已經變成了無聊的大公司。
Q：你在公司會強調什麼公司文化嗎？
A：我們企業文化有四個核心價值觀，一個是這個「Be the Change」，就是作為變，作為改變，成為改變。因為我們是創業型公司，希望大家都是主動的，而不是被動的。
第二個是「Pride in Product」，就是為產品自豪，我們是產品公司，不要做一些自己不自豪的產品，每個員工都是我們產品的代言人。
第三個是「擁抱多元化」，最後就是「活下來」，不能活在理想中，也要腳踏實地經營這家公司。
Q：這樣的公司文化，能否很好地激發員工創新的熱情？
A：的確，我們現在這個公司文化里面，對消費者是沒有什麼關注的，然後對創新也是沒有什麼關注的。所以這是我們在討論的一個問題，怎麼樣把它們加進去。
我們剛才討論了 80%、20% 的原理，前面三年我們主要精力都在「活下來」上，沒有給予「創新」足夠的精力。如果我們能把 20% 的精力給到「創新」，我相信應該會有一些突破。
Q：那現在品牌的銷量，包括融資情況，已經到了可以考慮更多「創新」的時候了？
A：對，我們現在的選擇要比以前多很多。
Q：現在還經常焦慮嗎？
A：怎麼說呢，感覺已經適應了，或者說比以前抗壓能力強了。以前面對經營壓力，我還蠻焦慮的。包括我們剛融資的時候，也很焦慮。哇，別人這麼信任我們，把錢都給我們了，萬一搞砸了怎麼辦。包括我的父母、朋友也想投資支持，我就覺得壓力非常大。
還有我們剛開始招員工的時候也是，哇，你來這里，把你的職業交給我們了，如果你在這里發展的不好，那就是我們的問題。所以每個階段有每個階段的焦慮，但現在做了三年，已經還好了。
Q：你平時怎麼排解壓力？
A：多睡覺挺好。最近我去一個活動，那位八十多歲的老闆講了一句話，我覺得蠻好的。有人問他，你操持這麼大的一個盤，會不會有很大的壓力？然後他答，你把事情看得像個遊戲一樣就行了，不要看得那麼重。
在遊戲里，你要解決問題才能通關嘛，做公司也是一樣。面臨難題時，你就把它當做通關的過程，這跟我之前的想法是比較像的。
Q：如果有一天，Nothing 發展成了像 vivo、OPPO 這種規模，你會怎麼管理？
A：我覺得在中國最有參考性的管理，應該是華為和阿里，他們的組織能力是很強的。
我理想的狀態，是我什麼都不需要做，但是公司又運作得很好。企業的最高境界，就是你把公司建設得非常完善，平時有你摻和反而會變差。我覺得上面這兩家公司，是最接近這個狀態的。
Q：你想讓 Nothing 最終成為一家什麼樣的公司？
A：這個就不知道要說多遠，說得越遠越不靠譜，像是畫餅一樣。
我覺得 Nothing 的名字雖然有點搞笑，但科技的最高境界就應該是 Nothing，它無處不在，但又無影無蹤，因為它完全地融入到你的生活里了。
這聽起來很虛，今天的科技水平還與它相距甚遠，但我們確實是這樣想的。
來源：愛范兒
